Proseguire o fermare un progetto: ciò che le spese passate non giustificano
Nell'agroalimentare, nell'industria bilingue o nelle collaborazioni con il polo universitario di Friburgo, fermare un progetto può sembrare una sconfessione di un investimento collettivo. La domanda manageriale è precisa: come decidere un finanziamento supplementare senza lasciare che le spese irrecuperabili prendano il posto di un'argomentazione?
Che cosa stabilisce la letteratura
Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) mostrano che il denaro, il tempo o lo sforzo già investiti possono accrescere la tendenza a proseguire un'attività. I loro lavori collegano questo effetto, in particolare, al desiderio di non apparire come chi spreca risorse. Una spesa realmente irrecuperabile, tuttavia, non costituisce di per sé un beneficio atteso dalla prosecuzione.
La responsabilità può rafforzare l'impegno
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) studia sperimentalmente l'allocazione di risorse dopo risultati sfavorevoli. In questo contesto, le persone responsabili della decisione iniziale impegnano più risorse aggiuntive rispetto a quelle che non ne sono responsabili. Il risultato sostiene un meccanismo di autogiustificazione: difendere il progetto può servire anche a difendere il proprio giudizio.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che occorra fermare ogni progetto deludente o sottrarre la decisione a chi lo ha avviato. Questi lavori non giustificano nessuna delle due regole generali: proseguire può restare preferibile se i benefici futuri attesi superano i costi e i rischi ancora da sostenere. I costi di uscita, gli obblighi contrattuali e le conoscenze acquisite devono quindi essere distinti dalle spese passate che non possono più essere recuperate. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di stabilire
Questi studi classici evidenziano un rischio per il giudizio; non forniscono una soglia universale per interrompere un progetto industriale o scientifico. I loro dispositivi non riproducono tutta la complessità di una catena produttiva, di un'autorizzazione sanitaria o di una collaborazione universitaria. Nella pratica, osservare che un progetto costoso prosegue non basta quindi a diagnosticare un'escalation irrazionale: occorre esaminare le opzioni ancora disponibili.
Una verifica pratica a Friburgo
Nel programma « Prise de décision » di SHR, un esercizio applicabile a Friburgo consisterebbe nell'esaminare le prossime richieste di finanziamento supplementare per un progetto agroalimentare, un'impresa industriale bilingue o una collaborazione universitaria. Per ogni richiesta, una scheda comune, in francese e tedesco se necessario, separerebbe le spese irrecuperabili, i costi futuri della prosecuzione e dell'interruzione, nonché i benefici attesi da ciascuna opzione. L'indicatore sarebbe la proporzione di decisioni di finanziamento corredate, prima dell'approvazione, da questo confronto scritto e datato e da un criterio di riesame. Il controllo verificherebbe la tracciabilità del ragionamento, non la redditività futura del progetto né la scomparsa della distorsione. Per approfondire: scoprite la formazione Processo decisionale a Friburgo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Processo decisionale in Friburgo
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