Poursuivre ou arrêter un projet : ce que les dépenses passées ne justifient pas
Dans l'agroalimentaire, l'industrie bilingue ou les collaborations avec le pôle universitaire fribourgeois, arrêter un projet peut sembler désavouer un investissement collectif. La question managériale est précise : comment décider d'un financement supplémentaire sans laisser les dépenses irrécupérables tenir lieu d'argument ?
Ce que la littérature établit
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) montrent que l'argent, le temps ou l'effort déjà investis peuvent accroître la tendance à poursuivre une activité. Leurs travaux relient notamment cet effet au souci de ne pas paraître gaspiller des ressources. Or une dépense réellement irrécupérable ne constitue pas, à elle seule, un bénéfice attendu de la poursuite.
La responsabilité peut renforcer l'engagement
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) étudie expérimentalement l'allocation de ressources après des résultats défavorables. Dans ce dispositif, les personnes responsables de la décision initiale engagent davantage de ressources supplémentaires que celles qui n'en sont pas responsables. Le résultat étaye un mécanisme d'autojustification : défendre le projet peut aussi servir à défendre son propre jugement.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut arrêter tout projet décevant ou retirer la décision à son initiateur. Ces travaux ne justifient aucune de ces règles générales : poursuivre peut rester préférable si les bénéfices futurs attendus dépassent les coûts et les risques encore à supporter. Les frais de sortie, les obligations contractuelles et les connaissances acquises doivent donc être distingués des dépenses passées qui ne peuvent plus être récupérées. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Ces études classiques mettent en évidence un risque de jugement ; elles ne fournissent pas un seuil universel d'arrêt pour un projet industriel ou scientifique. Leurs dispositifs ne reproduisent pas toute la complexité d'une chaîne de production, d'une validation sanitaire ou d'un partenariat universitaire. Dans la pratique, constater qu'un projet coûteux continue ne suffit donc pas à diagnostiquer une escalade irrationnelle : il faut examiner les options encore disponibles.
Une implication pratique, vérifiable à Fribourg
Dans le programme « Prise de décision » de SHR, un exercice applicable à Fribourg consisterait à examiner les prochaines demandes de financement complémentaire d'un projet agroalimentaire, d'une entreprise industrielle bilingue ou d'une collaboration universitaire. Pour chaque demande, une fiche commune, en français et en allemand si nécessaire, séparerait les dépenses irrécupérables, les coûts futurs de poursuite et d'arrêt, ainsi que les bénéfices attendus de chaque option. L'indicateur serait la proportion de décisions de financement disposant, avant validation, de cette comparaison écrite, datée et assortie d'un critère de réexamen. Ce contrôle vérifierait la traçabilité du raisonnement, non la rentabilité future du projet ni la disparition du biais. Pour aller plus loin : découvrez la formation Prise de décision à Fribourg, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Prise de décision à Fribourg
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