Change Management: Kann eine nachteilige Entscheidung gerecht sein?

Eine Reorganisation kann Verantwortung entziehen, Arbeitslasten verschieben oder berufliche Perspektiven verändern, ohne alle auf dieselbe Weise zu benachteiligen. Die konkrete Führungsfrage lautet: Wie lässt sich die Gerechtigkeit einer Veränderungsentscheidung beurteilen, wenn ihre Folgen für einen Teil der Teams nachteilig sind?

Was die Forschung belegt

Jason Colquitt (2001, Journal of Applied Psychology) liefert Belege für die Validität eines Messinstruments, das vier Dimensionen organisationaler Gerechtigkeit unterscheidet: distributive, prozedurale, interpersonale und informationale Gerechtigkeit. Sie betreffen die zugeteilten Ergebnisse, die Entscheidungsregeln, den respektvollen Umgang und die bereitgestellten Erklärungen. Wer bei einer Veränderung lediglich fragt, ob die Entscheidung «gerecht» erscheint, läuft deshalb Gefahr, unterschiedliche Urteile zu vermischen.

Ergebnis und Verfahren sagen nicht dasselbe aus

Robert Folger und Mary Konovsky (1989, Academy of Management Journal) untersuchten Reaktionen auf Entscheidungen über Lohnerhöhungen. Distributive Gerechtigkeit hing stärker mit der Zufriedenheit mit der Erhöhung zusammen, prozedurale Gerechtigkeit dagegen stärker mit dem Vertrauen in die vorgesetzte Person und der organisationalen Verbundenheit. Diese Unterscheidung legt nahe, dass das Urteil über das Erhaltene nicht das gesamte Urteil über die Entscheidungsträger abbildet.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass ein gut gestaltetes Verfahren genügt, um die Akzeptanz eines Verlusts zu sichern. Diesen Schluss rechtfertigen die Studien nicht: Mehrere Dimensionen von Gerechtigkeit zu unterscheiden bedeutet nicht, dass sie sich automatisch gegenseitig ausgleichen. Einen Stellenabbau respektvoll zu erklären macht weder seine Folgen günstig noch deren Verteilung zwangsläufig gerecht. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht versprechen können

Die Studie zu Lohnerhöhungen ist kein Reorganisationsexperiment, und die Validierung eines Fragebogens belegt nicht die Wirksamkeit einer Intervention. Diese Arbeiten erlauben deshalb kein Versprechen, dass ein besseres Verfahren die Unterstützung für eine bestimmte Veränderung bewirkt. Auch in der Praxis reicht ein allgemeiner Zufriedenheitswert nicht aus: Er zeigt nicht, ob Zuteilungskriterien, Überprüfungsmöglichkeiten oder Erklärungen überarbeitet werden müssen.

Eine überprüfbare Praxis in Bern

Im Rahmen des SHR-Programms «Conduite du changement» bietet sich als Übung an, eine Entscheidung zur Neuverteilung von Aufgaben in einer Berner Organisation der Bundesverwaltung, des öffentlichen Gesundheitswesens, der Telekommunikation oder der Präzisionsindustrie zu untersuchen. Für jede Neuzuteilung im gewählten Bereich wird geprüft, ob drei Elemente dokumentiert sind: das angewandte Kriterium, eine für die betroffene Person zugängliche Erklärung und ein benannter Weg zur erneuten Prüfung. Der Anteil der Entscheidungen, bei denen alle drei Elemente vorliegen, wird berechnet und nach Behebung der Lücken erneut erhoben; so entsteht ein überprüfbares Mass für die Nachvollziehbarkeit des Verfahrens. Diese Kontrolle misst weder wahrgenommene Gerechtigkeit noch Unterstützung, sondern prüft, ob das angekündigte Verfahren überprüfbare Spuren hinterlässt. Weiterführend: entdecken Sie die Change-Leadership-Weiterbildung in Bern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Change-Leadership in Bern

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