Veränderungsmanagement: Was bedeutet Schweigen über Fehler?

Während einer Veränderung erfassen Kennzahlenübersichten bekannte Vorfälle, selten jedoch Schwierigkeiten, die niemand anzusprechen wagt. Die konkrete Führungsfrage lautet: Wie lassen sich Fehler so früh besprechbar machen, dass die Umsetzung noch angepasst werden kann?

Was die Forschung belegt

Amy C. Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) zeigt einen Zusammenhang zwischen der psychologischen Sicherheit eines Teams und seinem Lernverhalten. Gemeint ist die gemeinsame Überzeugung, dass im Team zwischenmenschliche Risiken eingegangen werden können, etwa einen Fehler einzugestehen oder um Hilfe zu bitten. Für das Veränderungsmanagement legen diese Ergebnisse nahe, die Bedingungen für das Melden von Schwierigkeiten zu prüfen, statt deren scheinbares Ausbleiben als Erfolg zu deuten.

Status kann das Ansprechen erschweren

Ingrid M. Nembhard und Amy C. Edmondson (2006, Journal of Organizational Behavior) untersuchen Teams im Gesundheitswesen und stellen Zusammenhänge zwischen einem einbeziehenden Führungsverhalten, psychologischer Sicherheit und dem Engagement für Verbesserungen fest. Ihre Ergebnisse deuten zudem darauf hin, dass dieses Führungsverhalten Unterschiede in der psychologischen Sicherheit abschwächt, die mit dem beruflichen Status zusammenhängen. Beiträge ausdrücklich einzufordern und wertzuschätzen ist demnach besonders dort wichtig, wo nicht alle Stimmen gleich viel Gewicht haben.

Der vorschnelle Schluss

Daraus liesse sich ableiten, es genüge, alle zum offenen Ansprechen zu ermutigen, damit eine Veränderung gelingt. Diese Arbeiten belegen weder, dass dies ausreicht, noch, dass Qualitätsanforderungen entbehrlich sind: Einen Fehler melden zu können ersetzt seine Bearbeitung nicht. Mehr Meldungen können auf ein geringeres zwischenmenschliches Risiko beim Ansprechen, auf mehr Probleme oder auf beides hinweisen; die Zahl allein erlaubt keine Unterscheidung. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht versprechen können

Diese Feldstudien liefern keinen experimentellen Nachweis für die Wirkung eines Meldesystems während einer Veränderung. Zusammenhänge in Arbeits- und Gesundheitsteams garantieren nicht dasselbe Ergebnis in einem Lebensmittelunternehmen oder einer universitären Dienststelle. Wer in der Praxis Meldungen zählt, ohne ihre Bearbeitung zu prüfen, belohnt möglicherweise das Sammeln von Informationen statt das Lernen.

Eine überprüfbare Praxis in Freiburg

Im SHR-Programm « Conduite du changement » könnte eine Übung darin bestehen, eine Umsetzung in einem Lebensmittelunternehmen, einem zweisprachigen Industrieteam oder einer Dienststelle am Hochschulstandort Freiburg zu begleiten. Während einer vierwöchigen Pilotphase werden die auf Französisch oder Deutsch gemeldeten Schwierigkeiten, das Meldedatum, die für die Bearbeitung verantwortliche Person und die erfolgte Rückmeldung protokolliert. Die vorgeschlagene Kennzahl ist der Anteil der Meldungen, die innerhalb von sieben Tagen eine dokumentierte Rückmeldung mit der beschlossenen Massnahme oder einer Begründung für den Verzicht auf eine Massnahme erhalten. Diese Frist ist eine Steuerungskonvention und kein wissenschaftlicher Schwellenwert; überprüft werden die Einträge im Protokoll, ohne die Kennzahl mit einer Messung psychologischer Sicherheit gleichzusetzen. Weiterführend: entdecken Sie die Change-Leadership-Weiterbildung in Freiburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Change-Leadership in Freiburg

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