Scénario détaillé : ce que la cohérence ne garantit pas
Les comités de décision demandent volontiers des scénarios précis, assortis de causes et de conséquences. La question managériale est plus exigeante : comment éviter qu’un scénario gagne en crédibilité simplement parce qu’il gagne en détails ?
Ce que la littérature établit
Amos Tversky et Daniel Kahneman (1983, Psychological Review) ont montré que des participants peuvent juger la conjonction de deux événements plus probable que l’un de ces événements pris isolément. Or, à informations identiques, « un client retire ses avoirs et les transfère à un concurrent » ne peut être plus probable que « un client retire ses avoirs ». Le détail supplémentaire peut rendre le récit plus représentatif d’une situation connue, sans rendre sa réalisation plus probable.
Ce que le détail change au jugement
Amos Tversky et Derek J. Koehler (1994, Psychological Review) ont développé et testé une théorie selon laquelle les probabilités subjectives dépendent de la description des événements, et pas seulement des événements eux-mêmes. Expliciter les possibilités contenues dans un événement peut augmenter le poids qu’on lui accorde par rapport à une formulation globale. Ce mécanisme, distinct de l’erreur de conjonction, rappelle qu’une description plus développée n’est pas une information indépendante sur la fréquence de l’événement.
La conclusion trop rapide
On pourrait en conclure qu’il faut renoncer aux scénarios détaillés. Ce serait confondre leur utilité pour préparer une réponse avec leur valeur pour estimer une probabilité. Un scénario peut être excellent pour identifier des dépendances opérationnelles tout en restant fragile comme prévision ; ajouter une condition nécessaire à sa réalisation ne peut pas, à informations constantes, augmenter sa probabilité. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces données ne permettent pas d’affirmer
Ces travaux reposent sur des tâches de jugement et ne mesurent pas directement la qualité des décisions dans les entreprises genevoises. Ils ne permettent ni de chiffrer la fréquence de ces erreurs dans un comité particulier, ni d’affirmer qu’un contrôle de cohérence améliore à lui seul la performance économique. Une estimation peut respecter les règles de probabilité tout en étant mal calibrée par rapport aux événements réellement observés.
Une implication pratique, vérifiable à Genève
Dans le cadre du programme « Prise de décision » de SHR, un exercice consiste à examiner les scénarios d’un comité genevois : retraits d’avoirs en banque privée, interruption de mission dans une organisation internationale, retard de livraison en horlogerie de luxe ou défaut de contrepartie dans le négoce de matières premières. Pour chaque scénario assorti d’une probabilité, consigner l’événement principal, sa version enrichie d’une condition supplémentaire et leurs estimations, obtenues avec les mêmes informations et sur le même horizon. Mesurer ensuite la proportion de paires où le scénario enrichi reçoit une probabilité supérieure, puis documenter les corrections ou les différences de définition découvertes. Ce contrôle vérifie une cohérence minimale des estimations, pas leur exactitude prédictive. Pour aller plus loin : découvrez la formation Prise de décision à Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Prise de décision à Genève
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