Ein Projekt stoppen: wie die erste Entscheidung Führungskräfte bindet

Im Programm «Leadership d'excellence» von SHR — Swiss Human Resources verdient die Fähigkeit, eigene Festlegungen zu überprüfen, einen eigenständigen Platz neben der Fähigkeit, andere zu mobilisieren. Die Führungsfrage ist präzise: Wie lässt sich über die Fortsetzung eines enttäuschenden Projekts entscheiden, ohne die eigene Verantwortung für dessen Start als Argument gelten zu lassen?

Was die Forschung belegt

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) untersuchte experimentell aufeinanderfolgende Entscheidungen über die Zuteilung von Ressourcen nach ungünstigen Ergebnissen. In dieser Versuchsanordnung setzten Personen, die für die ursprüngliche Entscheidung verantwortlich waren, mehr zusätzliche Ressourcen ein als Personen ohne diese Verantwortung. Das Ergebnis verdeutlicht das Risiko einer Eskalation des Commitments: Die Verteidigung einer früheren Entscheidung kann die nächste Mittelzuteilung beeinflussen.

Das Gewicht dessen, was nicht zurückgewonnen werden kann

Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) zeigten in mehreren Entscheidungssituationen, dass frühere Investitionen die Neigung zur Fortsetzung erhöhen konnten. Ihre Arbeiten bringen diesen Effekt insbesondere mit dem Wunsch in Verbindung, bereits eingesetzte Ressourcen nicht als verschwendet erscheinen zu lassen. Eine unwiederbringliche Ausgabe stellt jedoch für sich genommen keinen erwarteten Nutzen der Fortsetzung dar.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass eine Führungskraft jedes Projekt abbrechen sollte, dessen erste Ergebnisse enttäuschen. Das würde den Einfluss vergangener Kosten mit dem Wert künftiger Aussichten verwechseln: Erwarteter Nutzen, Ausstiegskosten oder weiterhin geltende Verpflichtungen können eine Fortsetzung durchaus rechtfertigen. Die notwendige Disziplin besteht darin, diese Gründe vom Argument «Wir haben bereits zu viel investiert, um aufzuhören» zu unterscheiden. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht entscheiden können

Diese Studien liefern weder einen allgemeingültigen Schwellenwert für einen Abbruch noch eine Schätzung, die sich unmittelbar auf Genfer Organisationen übertragen liesse. Ihre Versuchsanordnungen bilden die Komplexität regulatorischer, vertraglicher und politischer Verpflichtungen rund um ein reales Projekt nicht vollständig ab. In der Praxis reichen deshalb der Budgetverbrauch und der technische Fortschritt nicht aus: Auch die Annahmen, die die verbleibende Investition noch rechtfertigen, müssen geprüft werden.

Eine überprüfbare Praxis in Genf

Als praktische Anwendung des Programms in Genf können eine Privatbank, eine internationale Organisation, eine Luxusuhrenmanufaktur oder ein Rohstoffhandelshaus dieselbe Regel testen: Vor der nächsten Mittelzuteilung für ein Projekt wird eine beobachtbare Bedingung für eine erneute Prüfung festgehalten und mit einer Person besprochen, die nicht an der ursprünglichen Entscheidung beteiligt war und zum Dossier Zugang haben darf. Je nach Kontext kann diese Bedingung eine Compliance-Freigabe, eine Geberzusage, eine industrielle Qualifizierung oder eine Risikolimite betreffen. Bei der nächsten Überprüfung wird unter den Projekten, bei denen diese Bedingung eingetreten ist, der Anteil mit einem dokumentierten, begründeten Entscheid zur Fortsetzung, Neuausrichtung oder Beendigung berechnet; dabei werden künftiger Nutzen, verbleibende Kosten und Ausstiegskosten getrennt ausgewiesen. Diese Quote prüft, ob eine dokumentierte Neubewertung stattgefunden hat, nicht die wirtschaftliche Qualität jedes Entscheids oder die kausale Wirksamkeit der Weiterbildung. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Executive Leadership in Genf

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