Forschung 2026-09-18 Entscheidungsfindung Genf

Zahlenziele: was die Forschung zu erwarten erlaubt

Wenige Führungspraktiken stützen sich auf eine derart umfangreiche Literatur wie die Zielsetzung. Und wenige werden so unbekümmert übertragen. Die nützliche Frage lautet nicht «braucht es Ziele?», sondern «unter welchen Bedingungen verbessert ein Zahlenziel etwas anderes als die Zahl selbst?».

Was die Theorie belegt

Edwin Locke und Gary Latham (2002, American Psychologist) fassten drei Jahrzehnte Forschung zusammen: Ein spezifisches, anspruchsvolles Ziel geht mit höherer Leistung einher als die vage Aufforderung, sein Bestes zu geben. Der Befund ist robust, aber bedingt: Er setzt Zielbindung, regelmässige Rückmeldung zum Fortschritt und die nötige Fähigkeit voraus. Fehlt eine dieser Bedingungen, wird der Effekt nicht bloss schwächer — er wird unvorhersehbar.

Die publizierte, meist übergangene Kritik

Maurice Schweitzer, Lisa Ordóñez, Adam Galinsky und Max Bazerman (2009, Academy of Management Perspectives) dokumentierten die Nebenwirkungen schlecht kalibrierter Ziele: Verengung auf das Gemessene, erhöhte Risikobereitschaft, geschwächte Kooperation und in einzelnen Experimenten unlauteres Verhalten. Locke und Latham antworteten im selben Jahr in derselben Zeitschrift. Die Debatte ist offen — und gerade deshalb lehrreich, weil sie den Bedingungen gilt, nicht dem Prinzip.

Zahlenziele: was die Forschung zu erwarten erlaubt — SHR, Genf — Genève

Die aufzulösende Verwechslung

Ein Ziel ist kein Indikator. Donald Campbell (1979) formulierte den Mechanismus bereits: Je stärker ein quantitativer Indikator Entscheidungen steuert, desto anfälliger wird er für Verzerrung und desto weniger informiert er. Wer jede Messgrösse zur Zielgrösse macht, verliert schrittweise seine Leseinstrumente — ohne dass ein Cockpit dies anzeigt. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was vertretbar bleibt

Belastbar ist eine enge Fassung: Ein Zahlenziel nützt, wenn es eine Tätigkeit betrifft, deren Ergebnis die Person tatsächlich steuert, wenn es einen Zwischenschritt vorsieht und wenn daneben mindestens ein qualitatives, nicht in Zahlen überführbares Kriterium besteht. Nichts davon ist im Schweizer Kontext eigens nachgewiesen, und nichts davon ersetzt eine Entscheidung über Mittel.

Eine praktische, intern prüfbare Folgerung

Vor jeder Überarbeitung eines Zielsystems genügt eine Messung: Wie viele individuelle Ziele führten im letzten Quartal zu einem echten Zwischengespräch ausserhalb des Jahresgesprächs? Die Zählung gelingt über den Kalender. Genau dort beginnen unsere Mandate mit Genfer Geschäftsleitungen, vor jeder Arbeit an der Entscheidungsfindung. Weiterführend: entdecken Sie die Entscheidungsfindung-Weiterbildung in Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.