Fermare un progetto: quanto pesa la decisione iniziale sulla leadership

Nel programma «Leadership d'excellence» di SHR — Swiss Human Resources, la capacità di riesaminare i propri impegni merita uno spazio distinto dalla capacità di mobilitare gli altri. La domanda manageriale è precisa: come decidere se proseguire un progetto deludente senza trasformare la responsabilità della scelta iniziale in un argomento a favore?

Che cosa stabilisce la letteratura

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha studiato sperimentalmente decisioni successive di allocazione delle risorse dopo risultati sfavorevoli. In questo contesto, le persone responsabili della decisione iniziale impegnavano più risorse aggiuntive rispetto a quelle che non ne erano responsabili. Il risultato evidenzia un rischio di escalation dell'impegno: difendere una decisione passata può influenzare l'allocazione successiva.

Il peso di ciò che non può essere recuperato

Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) hanno mostrato, in diverse situazioni decisionali, che gli investimenti precedenti potevano aumentare la propensione a proseguire. I loro lavori collegano questo effetto, in particolare, al desiderio di non dare l'impressione di sprecare le risorse già impegnate. Una spesa irrecuperabile, tuttavia, non costituisce di per sé un beneficio atteso dalla prosecuzione.

La conclusione troppo rapida

Si potrebbe dedurne che un responsabile debba abbandonare qualsiasi progetto i cui primi risultati siano deludenti. Sarebbe confondere l'influenza dei costi passati con il valore delle prospettive future: proseguire può restare giustificato da benefici attesi, costi di uscita o obblighi ancora in vigore. La disciplina consiste nel distinguere queste ragioni dall'argomento «abbiamo già investito troppo per fermarci». (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa i dati non consentono di decidere

Questi studi non forniscono né una soglia universale di abbandono né una stima direttamente trasferibile alle organizzazioni ginevrine. I loro disegni di ricerca non riproducono tutta la complessità degli impegni normativi, contrattuali e politici che circondano un progetto reale. Nella pratica, quindi, il budget consumato e l'avanzamento tecnico non bastano: occorre esaminare anche le ipotesi che giustificano ancora l'investimento residuo.

Una verifica pratica a Ginevra

Per un'applicazione pratica del programma a Ginevra, una banca privata, un'organizzazione internazionale, una manifattura orologiera di lusso o una società di commercio di materie prime può sperimentare la stessa regola: prima del finanziamento successivo di un progetto, registrare una condizione osservabile di riesame e discuterla con una persona estranea alla decisione iniziale, autorizzata ad accedere al dossier. A seconda del contesto, questa condizione può riguardare un'approvazione di conformità, un impegno di un finanziatore, una qualificazione industriale o un limite di esposizione. Alla revisione successiva, calcolare la proporzione dei progetti che hanno raggiunto tale condizione per i quali è stata registrata una decisione motivata di prosecuzione, riorientamento o interruzione, indicando separatamente benefici futuri, costi residui e costi di uscita. Questo rapporto verifica l'esistenza di un riesame documentato, non la qualità economica di ogni decisione né l'efficacia causale della formazione. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Leadership d'eccellenza in Ginevra

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