Gestion du conflit : les classements individuels contredisent-ils la coopération demandée ?
Un responsable peut demander de partager les informations tout en récompensant la performance relative de chacun. La question managériale est précise : avant de traiter un conflit entre collègues, faut-il vérifier si le système d'évaluation rend leur coopération coûteuse ?
Ce que la littérature établit
Morton Deutsch (1949, Human Relations) propose une distinction fondatrice entre interdépendance coopérative et interdépendance compétitive : dans la première, les objectifs des participants sont liés positivement ; dans la seconde, la réussite de l'un compromet celle de l'autre. Ce cadre théorique invite à examiner les règles qui organisent les relations, plutôt qu'à réduire les tensions aux caractères individuels. Un classement devient pertinent pour cette analyse lorsqu'il conditionne une récompense ou une reconnaissance qui ne peut pas être accordée à tous.
Deux mécanismes derrière la compétition
Kou Murayama et Andrew J. Elliot (2012, Psychological Bulletin) montrent, dans une méta-analyse accompagnée d'un test de modèle, que la relation entre compétition et performance recouvre des mécanismes opposés. La compétition peut favoriser des buts d'approche de la performance, mais aussi des buts d'évitement de la contre-performance, dont les relations avec les résultats diffèrent. Cette recherche porte sur la performance, non directement sur la résolution des conflits : elle interdit surtout de supposer un effet uniformément favorable de la mise en concurrence.
La conclusion trop rapide
Il serait tentant d'en déduire qu'il faut supprimer toute comparaison individuelle. Ces travaux ne permettent ni cette prescription générale, ni la conclusion qu'un classement provoque nécessairement un conflit. La nuance utile consiste à distinguer une comparaison informative d'une règle qui transforme l'aide apportée à un collègue en désavantage pour sa propre évaluation. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne tranchent pas
Un cadre théorique et une synthèse sur la performance ne démontrent pas qu'une modification des primes résoudra un conflit donné. Les pratiques observées dépendent aussi des responsabilités, des contraintes de conformité et des relations antérieures. À l'inverse, une intervention centrée uniquement sur la communication risque de laisser intacte une règle qui pénalise le comportement coopératif demandé.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
À Lugano, le programme « Gestion du conflit » de SHR peut servir de cadre à une vérification dans une banque, une entreprise de mode ou de négoce, ou une PME familiale italophone : confronter une demande réelle de coopération aux critères écrits d'évaluation. Pendant quatre semaines, consigner chaque demande de transmission de dossier ou d'appui entre collègues, sa réalisation et l'attribution du crédit commercial ou opérationnel, sans enregistrer de données clients. Calculer ensuite la proportion de demandes réalisées et relever les cas où aider a réduit le crédit reconnu à la personne qui a contribué. Si une contradiction apparaît, clarifier une règle d'attribution puis répéter l'observation : l'évolution sera vérifiable localement, sans constituer à elle seule une preuve causale. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du conflit à Lugano dans le canton du Tessin, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du conflit à Lugano
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