Konfliktmanagement: Widersprechen individuelle Ranglisten der geforderten Zusammenarbeit?

Eine Führungskraft kann den Austausch von Informationen verlangen und gleichzeitig die relative Leistung jedes Einzelnen belohnen. Die präzise Führungsfrage lautet: Sollte vor der Bearbeitung eines Konflikts zwischen Mitarbeitenden geprüft werden, ob das Beurteilungssystem Zusammenarbeit mit Nachteilen verbindet?

Was die Literatur zeigt

Morton Deutsch (1949, Human Relations) formuliert eine grundlegende Unterscheidung zwischen kooperativer und kompetitiver Interdependenz: Im ersten Fall sind die Ziele der Beteiligten positiv miteinander verknüpft, im zweiten beeinträchtigt der Erfolg einer Person den Erfolg einer anderen. Dieser theoretische Rahmen lenkt den Blick auf die Regeln, die Beziehungen strukturieren, statt Spannungen auf individuelle Charakterzüge zu reduzieren. Eine Rangliste wird für diese Analyse relevant, wenn sie über eine Belohnung oder Anerkennung entscheidet, die nicht allen gewährt werden kann.

Zwei Mechanismen hinter dem Wettbewerb

Kou Murayama und Andrew J. Elliot (2012, Psychological Bulletin) zeigen anhand einer Metaanalyse und einer Modellprüfung, dass der Zusammenhang zwischen Wettbewerb und Leistung gegenläufige Mechanismen umfasst. Wettbewerb kann leistungsbezogene Annäherungsziele fördern, aber auch leistungsbezogene Vermeidungsziele, die unterschiedlich mit den Ergebnissen zusammenhängen. Diese Forschung untersucht Leistung, nicht unmittelbar die Konfliktlösung: Sie warnt vor allem davor, dem Wettbewerb eine durchgehend günstige Wirkung zuzuschreiben.

Der vorschnelle Schluss

Es wäre verlockend, daraus die Abschaffung sämtlicher individueller Vergleiche abzuleiten. Diese Arbeiten rechtfertigen weder eine solche allgemeine Empfehlung noch den Schluss, dass eine Rangliste zwangsläufig einen Konflikt verursacht. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen einem informativen Vergleich und einer Regel, durch die Hilfe für einen Kollegen zum Nachteil für die eigene Beurteilung wird. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten offenlassen

Ein theoretischer Rahmen und eine Forschungssynthese zur Leistung belegen nicht, dass eine Änderung der Prämien einen bestimmten Konflikt lösen wird. Die beobachtete Praxis hängt auch von Verantwortlichkeiten, Compliance-Anforderungen und bisherigen Beziehungen ab. Umgekehrt kann eine ausschliesslich auf Kommunikation ausgerichtete Intervention eine Regel unangetastet lassen, die das verlangte kooperative Verhalten benachteiligt.

Eine überprüfbare Praxis in Lugano

In Lugano kann das SHR-Programm zum Konfliktmanagement den Rahmen für eine Überprüfung in einer Bank, einem Mode- oder Handelsunternehmen oder einem italienischsprachigen Familien-KMU bieten: Eine konkrete Aufforderung zur Zusammenarbeit wird mit den schriftlichen Beurteilungskriterien abgeglichen. Während vier Wochen wird jede Bitte um Dossierübergabe oder Unterstützung unter Mitarbeitenden erfasst, ebenso ihre Erfüllung und die Zurechnung des Vertriebs- oder Arbeitserfolgs, ohne Kundendaten aufzuzeichnen. Anschliessend wird der Anteil der erfüllten Anfragen berechnet und festgehalten, in welchen Fällen die Hilfe den anerkannten Erfolgsbeitrag der unterstützenden Person verringerte. Zeigt sich ein Widerspruch, wird eine Zurechnungsregel geklärt und die Beobachtung wiederholt: Die Veränderung ist lokal überprüfbar, stellt für sich allein aber keinen Kausalnachweis dar. Weiterführend: entdecken Sie die Konfliktmanagement-Weiterbildung in Lugano im Kanton Tessin, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Konfliktmanagement in Lugano

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