Gestione di progetto: quanto costa passare da un compito all’altro?
Un piano di lavoro può essere coerente in termini di ore e frammentato nella sua esecuzione. La domanda manageriale è precisa: conviene raggruppare i compiti di uno stesso progetto anziché moltiplicare i passaggi tra progetti durante la giornata?
Che cosa stabilisce la letteratura
Sophie Leroy (2009, Organizational Behavior and Human Decision Processes) studia il «residuo attentivo»: quando una persona cambia compito, parte della sua attenzione può rimanere legata al precedente. I suoi esperimenti mostrano che lasciare un compito incompiuto può compromettere la prestazione in quello successivo. Essere disponibili nel piano di lavoro non significa quindi esserlo immediatamente sul piano cognitivo.
Il meccanismo dietro il cambio di compito
Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer e Jeffrey E. Evans (2001, Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance) mostrano, attraverso compiti sperimentali, che l’alternanza comporta un costo temporale legato al controllo cognitivo. Cambiare obiettivo e attivare le regole pertinenti non sono operazioni istantanee. Questo meccanismo è distinto dal residuo attentivo, ma entrambi gli studi invitano a non considerare le transizioni come tempo neutro.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che ogni persona dovrebbe lavorare a un solo progetto. Questi studi non consentono però di fissare un numero ottimale di progetti simultanei né di concludere che ogni interruzione sia dannosa. Un allarme sulla qualità o una decisione che permette a un partner di procedere possono giustificare una transizione; occorre distinguere i cambi necessari dalla frammentazione evitabile. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa il piano di lavoro non rivela
Questi risultati sperimentali non misurano direttamente gli effetti di una riorganizzazione del lavoro in un’impresa friburghese. Nemmeno un riepilogo aggregato delle ore distingue una sessione continua da più sessioni interrotte. La complessità dei compiti, le urgenze e le dipendenze tra funzioni vanno quindi documentate prima di attribuire un ritardo ai soli cambi di contesto.
Una verifica pratica a Friburgo
Nell’ambito del programma «Gestione di progetto» di SHR, un esercizio proposto a Friburgo potrebbe riguardare un progetto che coinvolge un’impresa agroalimentare, un partner industriale bilingue e un gruppo del polo universitario. Confrontare due periodi della stessa durata: uno con l’organizzazione abituale, l’altro con blocchi di lavoro raggruppati per progetto e un canale mantenuto per le urgenze. Registrare i cambi di progetto per persona e per giorno, quindi calcolare la proporzione di risultati accettati entro la data concordata senza rilavorazioni sostanziali, secondo un criterio definito all’inizio. Questa rilevazione consentirebbe una verifica locale, senza trasformare un eventuale miglioramento in una prova causale né attribuire a priori le interruzioni al bilinguismo. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione di progetto a Friburgo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Gestione di progetto in Friburgo
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