Gestion de projet : que coûte le passage d’une tâche à l’autre ?
Un planning peut être cohérent en heures et fragmenté dans son exécution. La question managériale est précise : faut-il regrouper les tâches d’un projet plutôt que multiplier les passages entre dossiers au cours d’une même journée ?
Ce que la littérature établit
Sophie Leroy (2009, Organizational Behavior and Human Decision Processes) étudie le « résidu attentionnel » : lorsqu’une personne change de tâche, une partie de son attention peut rester attachée à la précédente. Ses expériences montrent que quitter une tâche inachevée peut compromettre la performance sur la suivante. Être disponible dans le planning ne signifie donc pas être immédiatement disponible sur le plan cognitif.
Le mécanisme derrière le changement de tâche
Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer et Jeffrey E. Evans (2001, Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance) montrent, dans des tâches expérimentales, que l’alternance entraîne un coût temporel lié au contrôle cognitif. Changer d’objectif et activer les règles pertinentes ne sont pas des opérations instantanées. Ce mécanisme est distinct du résidu attentionnel, mais les deux travaux invitent à ne pas traiter les transitions comme du temps neutre.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’une personne ne devrait travailler que sur un seul projet. Ces études ne permettent pas de fixer un nombre optimal de projets simultanés ni de conclure que toute interruption est nuisible. Une alerte qualité ou une décision qui débloque un partenaire peut justifier une transition ; l’enjeu est de distinguer les changements nécessaires de la fragmentation évitable. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que le planning ne permet pas de voir
Ces résultats expérimentaux ne mesurent pas directement les effets d’une réorganisation du travail dans une entreprise fribourgeoise. Un relevé d’heures agrégé ne distingue pas non plus une séquence continue de plusieurs séquences interrompues. La complexité des tâches, les urgences et les dépendances entre métiers doivent donc être documentées avant d’attribuer un retard aux seuls changements de contexte.
Une implication pratique, vérifiable à Fribourg
Dans le cadre du programme « Gestion de projet » de SHR, un exercice proposé à Fribourg pourrait porter sur un projet réunissant une entreprise agroalimentaire, un partenaire industriel bilingue et une équipe du pôle universitaire. Comparer deux périodes de même durée, l’une avec l’organisation habituelle, l’autre avec des plages de travail regroupées par projet et un canal maintenu pour les urgences. Consigner les changements de projet par personne et par jour, puis calculer la proportion de livrables acceptés à la date convenue sans reprise majeure, selon un critère fixé au départ. Ce relevé permettrait une vérification locale, sans transformer une éventuelle amélioration en preuve causale ni attribuer d’emblée les interruptions au bilinguisme. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion de projet à Fribourg, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion de projet à Fribourg
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