Korrigierendes Feedback: Was tatsächlich zur Verbesserung beiträgt
Direkte Vorgesetzte müssen regelmässig auf Abweichungen hinweisen, ohne dabei aus einer Korrektur ein Urteil über die Person zu machen. Die entscheidende Frage lautet: Unter welchen Bedingungen hilft korrigierendes Feedback, eine Aufgabe besser auszuführen?
Was die Forschung belegt
Avraham N. Kluger und Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) zeigen in einer Metaanalyse, dass Feedbackinterventionen die Leistung im Durchschnitt verbessern, sie aber auch verschlechtern können. Ihre Theorie geht unter anderem davon aus, dass die Wirkung davon abhängt, wohin die Rückmeldung die Aufmerksamkeit lenkt: auf die Aufgabe, die Aufgabenmotivation oder selbstbezogene Anliegen. Umfangreiches Feedback ist somit nicht zwangsläufig hilfreiches Feedback.
Der Mechanismus: Korrekturen umsetzbar machen
John Hattie und Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) unterscheiden in einer Übersicht zum Lernen zwischen Rückmeldungen zur Aufgabe, zu Prozessen, zur Selbstregulation und zur Person. Ihr Modell strukturiert Feedback entlang des angestrebten Ziels, des aktuellen Stands und des nächsten Schritts. Für Führungskräfte legt dies nahe, das erwartete Kriterium, die beobachtete Abweichung und die nächste Handlung ausdrücklich zu benennen, statt bei einer allgemeinen Beurteilung zu bleiben.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man schliessen, dass sachliches Feedback die Leistung automatisch verbessert. Diese Arbeiten bieten dafür keine Garantie: Einen Fehler zu erkennen, vermittelt allein noch nicht das Wissen, die Mittel oder die Gelegenheit, ihn zu korrigieren. Das Gespräch auf die Arbeit zu konzentrieren, ist eine sinnvolle Orientierung, aber kein kontextunabhängiges Rezept. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Die Grenzen der Daten und der gängigen Praxis
Die Metaanalyse umfasst unterschiedliche Interventionen und Aufgaben, während sich die zweite Übersicht hauptsächlich auf den Bildungsbereich bezieht. Die Übertragung auf die Führung beruflicher Teams erfordert daher eine Prüfung vor Ort, statt einen durchschnittlichen Effekt als universell anzusehen. Die Anzahl der Feedbackgespräche oder die anschliessend erhobene Zufriedenheit messen eine Verbesserung der Arbeit nicht unmittelbar.
Eine überprüfbare Praxis in Genf
Im Rahmen des SHR-Programms « Management de proximité » könnte eine Anwendungsübung darin bestehen, eine wiederkehrende Aufgabe in Genf auszuwählen: die Dokumentenprüfung im Private Banking, die Freigabe einer Notiz in einer internationalen Organisation, die Qualitätskontrolle in der Luxusuhrenbranche oder die Prüfung eines Dossiers im Rohstoffhandel. In zwei vergleichbaren Zeiträumen, vor und nach der Einführung von Feedback entlang des erwarteten Kriteriums, der Abweichung und der nächsten Handlung, wird der Anteil der Arbeitsergebnisse erfasst, die wegen desselben Fehlertyps nachbearbeitet werden müssen. Ein unverändertes Bewertungsraster und anonymisierte Nachweise unter Einhaltung der Vertraulichkeitsregeln würden die Berechnung überprüfbar machen. Die beobachtete Veränderung wäre ein lokaler Indikator zur Diskussion, kein Kausalnachweis, wenn sich die Komplexität der Fälle, die Arbeitsbelastung oder der Personalbestand verändert haben. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Führung an der Basis in Genf
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