Aufmerksamkeitsrückstand: was eine Unterbrechung wirklich kostet
Geschäftsleitungen wollen die Zeit ihrer Teams schützen und behandeln Unterbrechungen als verlorene Minuten. Die Forschung beschreibt etwas anderes und Teureres: Ein Teil der Aufmerksamkeit bleibt an der vorherigen Aufgabe haften. Die nützliche Frage lautet daher nicht «wie lange dauerte die Unterbrechung?», sondern «in welchem Zustand kehrt man zur nächsten Aufgabe zurück?».
Der beschriebene Mechanismus
Sophie Leroy (2009, Organizational Behavior and Human Decision Processes) nannte Aufmerksamkeitsrückstand den Umstand, dass ein Teil der kognitiven Ressourcen an einer unterbrochenen Aufgabe gebunden bleibt, während eine neue beginnt. Ihre Experimente zeigen eine verschlechterte Leistung bei der folgenden Aufgabe, ausgeprägter, wenn die erste nicht zu einer Form von Abschluss gebracht werden konnte. Der Befund beruht auf Laboraufgaben und kurzen Fristen: die Übertragung auf einen Führungsalltag ist eine Schlussfolgerung, keine Messung.
Was Feldbeobachtungen ergänzen
Gloria Mark, Daniela Gudith und Ulrich Klocke (2008, CHI) beobachteten, dass unterbrochene Personen ihre Aufgabe in vergleichbarer Zeit abschlossen — jedoch bei höherem berichtetem Aufwand und höherer Anspannung. Die Kosten zeigen sich also nicht dort, wo üblicherweise gesucht wird — in der Dauer —, sondern in der Belastung. Wer nur über Fristen steuert, sieht diese Kosten in keinem Indikator.
Die zu vermeidende Führungsversuchung
Der Mechanismus wird häufig zu einer einfachen Regel verkürzt: Unterbrechungen abschaffen. Das ist eine Überinterpretation. Leslie Perlow (1999, Administrative Science Quarterly) zeigte in einem Ingenieurteam, dass Unterbrechung zugleich Träger von Hilfe und Koordination ist und ihre abrupte Unterbindung das Problem nur verschiebt. Belastbar ist die engere Fassung: Unterbrechung absichtsvoll statt permanent gestalten.
Warum dies zuerst die Führung an der Basis betrifft
Die Führungskraft an der Basis ist zugleich die am häufigsten unterbrochene Person und die erste Unterbrechungsquelle ihres Teams. Verfügbarkeit ist eine Ressource, permanente Verfügbarkeit eine Quelle der Fragmentierung. Es geht nicht um individuelle Disziplin, die hier zu Unrecht bemüht wird, sondern um eine Teamregel — und damit um Führungsverantwortung. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Zwei vertretbare Bedingungen und ihre Grenzen
Vorsichtig lässt sich festhalten: Ein auch nur teilweiser Abschluss vor dem Wechsel — festhalten, wo man steht und was der nächste Schritt ist — verringert den von Leroy beschriebenen Rückstand; und das Bündeln von Anliegen in angekündigten Zeitfenstern bewahrt die von Perlow beschriebene Hilfe und begrenzt zugleich die Fragmentierung. Keine der beiden ist im Schweizer Führungskontext nachgewiesen, und keine ersetzt eine echte Entscheidung über die Arbeitslast.
Eine praktische, intern prüfbare Folgerung
Vor der Einführung neuer Zeitmanagement-Instrumente ist eine einzige Messung günstiger: Wie oft verlangte in einer Woche eine Sitzung oder eine Nachricht eine sofortige Antwort, die vier Stunden hätte warten können? Die Zählung braucht keine Instrumente. Genau dort setzen unsere Mandate mit Geschäftsleitungen in Genf an, vor jeder Weiterbildung zu Prioritäten. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Führung an der Basis in Genf
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