Meinungsverschiedenheiten im Team: Was Führungskräfte unterscheiden müssen

Soll eine Führungskraft fachliche Meinungsverschiedenheiten fördern, um die Entscheidungen ihres Teams zu verbessern? Für das Programm «Management de proximité» von SHR — Swiss Human Resources stellt sich die Frage, unter welchen Bedingungen unterschiedliche Positionen eine Auseinandersetzung mit der Arbeit bleiben, statt zu einer persönlichen Konfrontation zu werden.

Was die Forschung belegt

Carsten K. W. De Dreu und Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) unterscheiden in ihrer Metaanalyse zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten. Ihre Ergebnisse zeigen für beide Kategorien negative Zusammenhänge mit der Leistung und der Zufriedenheit der Teammitglieder, entgegen der Vorstellung, dass Meinungsverschiedenheiten über die Arbeit grundsätzlich nützlich seien. Die Unterscheidung bleibt somit notwendig, begründet für sich genommen aber noch keinen Nutzen fachlicher Konflikte.

Wenn die Auseinandersetzung sachbezogen bleibt

Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer und Karen A. Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) legen in einer späteren Metaanalyse eine stärker bedingungsabhängige Interpretation vor. Der Zusammenhang zwischen Aufgabenkonflikt und Leistung fällt günstiger aus, wenn der Aufgabenkonflikt weniger eng mit Beziehungskonflikten verbunden ist; zudem variiert er je nach Teamtyp und untersuchtem Ergebnis. Entscheidungsqualität und Gesamtleistung eines Teams sind daher keine austauschbaren Kriterien.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man schliessen, eine Führungskraft müsse mehr Debatten anregen, solange sie auf einem höflichen Ton besteht. Die Ergebnisse belegen jedoch weder, dass mehr Meinungsverschiedenheiten die Leistung verbessern, noch, dass Höflichkeit eine persönliche Zuspitzung verhindert. Entscheidend ist vielmehr, die Argumente prüfbar zu machen: Bei welcher Annahme, welcher Rahmenbedingung oder welchem Kriterium gehen die Positionen auseinander? (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht entscheiden können

Diese Metaanalysen bündeln Studien mit unterschiedlichen Kontexten, Messgrössen und Untersuchungsdesigns; die beobachteten Zusammenhänge liefern keine kausale Handlungsanweisung für jedes Team. Ebenso wenig geben sie ein optimales Konfliktniveau vor, das eine Führungskraft auf ihren Betrieb übertragen könnte. In der Praxis kann ein ruhiges Gespräch einen Dissens ungelöst lassen, während ein lebhafter Austausch allein noch keine Verschlechterung der Zusammenarbeit belegt.

Eine überprüfbare Praxis in Basel

Für ein Basler Pharma- oder Life-Sciences-Team an den Schnittstellen zur Rheinlogistik und zur internationalen Forschung und Entwicklung bietet sich im Programm «Management de proximité» folgende Übung an: ein Register jener Meinungsverschiedenheiten führen, die eine Klärungsentscheidung erfordern, ohne geltende Qualitätsverfahren zu ersetzen. Für jeden Fall werden der Gegenstand, die Optionen, das Entscheidungskriterium, die Entscheidung und die für die Umsetzung verantwortliche Person festgehalten, ohne den Beteiligten Persönlichkeitseigenschaften zuzuschreiben. Über einen vorab festgelegten Zeitraum wird der Anteil der Fälle berechnet, für die sowohl ein ausdrückliches Kriterium als auch eine Entscheidung mit zugewiesener Umsetzungsverantwortung vorliegen; zusätzlich werden Fälle erfasst, die wegen einer unklaren Klärungsentscheidung erneut geöffnet werden. Damit wird die Nachvollziehbarkeit des Umgangs mit Meinungsverschiedenheiten geprüft, nicht ein kausaler Effekt auf die Leistung. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Basel, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Führung an der Basis in Basel

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