Désaccords dans l’équipe : ce que le manager doit distinguer
Un responsable doit-il encourager les désaccords techniques pour améliorer les décisions de son équipe ? Pour le programme « Management de proximité » de SHR — Swiss Human Resources, la question utile est celle des conditions dans lesquelles une divergence reste un examen du travail plutôt qu’un affrontement entre personnes.
Ce que la littérature établit
Carsten K. W. De Dreu et Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) distinguent, dans leur méta-analyse, les conflits portant sur la tâche des conflits relationnels. Leurs résultats montrent des associations négatives avec la performance et la satisfaction des membres pour les deux catégories, contrairement à l’idée selon laquelle le désaccord sur le travail serait généralement bénéfique. Distinguer les catégories reste donc nécessaire, mais ne suffit pas à attribuer une vertu au conflit technique.
Quand le désaccord reste centré sur le travail
Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer et Karen A. Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) proposent une lecture plus conditionnelle dans une méta-analyse ultérieure. La relation entre conflit de tâche et performance est plus favorable lorsque ce conflit est moins étroitement associé au conflit relationnel ; elle varie aussi selon le type d’équipe et le résultat évalué. La qualité d’une décision et la performance globale d’un collectif ne sont donc pas des critères interchangeables.
La conclusion trop rapide
On pourrait en conclure qu’un manager doit provoquer davantage de débats, à condition d’exiger un ton courtois. Ces résultats ne démontrent pourtant ni qu’augmenter les désaccords améliore la performance, ni que la courtoisie empêche leur personnalisation. L’enjeu consiste plutôt à rendre les arguments examinables : sur quelle hypothèse, quelle contrainte ou quel critère les positions divergent-elles ? (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de décider
Ces méta-analyses agrègent des études dont les contextes, les mesures et les dispositifs diffèrent ; leurs associations ne constituent pas une prescription causale pour chaque équipe. Elles ne fournissent pas non plus un niveau optimal de conflit que le manager pourrait appliquer à son activité. Dans la pratique, une discussion calme peut laisser un désaccord irrésolu, tandis qu’un échange animé ne prouve pas à lui seul une dégradation de la coopération.
Une implication pratique, vérifiable à Bâle
Dans une équipe bâloise de pharma ou de sciences de la vie, aux interfaces de la logistique rhénane et de la R&D internationale, un exercice proposé pour le programme « Management de proximité » consiste à tenir un registre des désaccords nécessitant un arbitrage, sans remplacer les procédures qualité applicables. Pour chaque cas, consigner l’objet discuté, les options, le critère d’arbitrage, la décision et la personne responsable de sa mise en œuvre, sans attribuer de traits de personnalité aux participants. Sur une période définie à l’avance, calculer la proportion de cas disposant à la fois d’un critère explicite et d’une décision attribuée, puis relever ceux qui sont rouverts parce que l’arbitrage était ambigu. Ce suivi vérifie la traçabilité du traitement des désaccords, non un effet causal sur la performance. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management de proximité à Bâle, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Management de proximité à Bâle
- management de proximité
- Bâle
- recherche
- formation bâle