Disaccordi nel team: che cosa deve distinguere il responsabile
Un responsabile dovrebbe incoraggiare i disaccordi tecnici per migliorare le decisioni del proprio team? Per il programma «Management de proximité» di SHR — Swiss Human Resources, la domanda utile riguarda le condizioni in cui una divergenza rimane un esame del lavoro anziché trasformarsi in uno scontro tra persone.
Che cosa stabilisce la letteratura
Carsten K. W. De Dreu e Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) distinguono nella loro meta-analisi i conflitti sul compito dai conflitti relazionali. I risultati mostrano associazioni negative con la prestazione e la soddisfazione dei membri per entrambe le categorie, contrariamente all’idea che il disaccordo sul lavoro sia generalmente benefico. Distinguere le categorie rimane quindi necessario, ma non basta ad attribuire un valore positivo al conflitto tecnico.
Quando il disaccordo rimane centrato sul lavoro
Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer e Karen A. Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) propongono una lettura maggiormente condizionata dal contesto in una meta-analisi successiva. La relazione tra conflitto sul compito e prestazione è più favorevole quando tale conflitto è meno strettamente associato al conflitto relazionale; varia inoltre secondo il tipo di team e il risultato valutato. La qualità di una decisione e la prestazione complessiva di un gruppo non sono dunque criteri intercambiabili.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe concludere che un responsabile debba stimolare più dibattiti, purché esiga un tono cortese. Questi risultati non dimostrano però né che aumentare i disaccordi migliori la prestazione, né che la cortesia impedisca di spostarli sul piano personale. Si tratta piuttosto di rendere gli argomenti esaminabili: su quale ipotesi, vincolo o criterio divergono le posizioni? (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di decidere
Queste meta-analisi aggregano studi con contesti, misure e disegni di ricerca differenti; le associazioni rilevate non costituiscono una prescrizione causale per ogni team. Non forniscono neppure un livello ottimale di conflitto che il responsabile possa applicare alla propria attività. Nella pratica, una discussione pacata può lasciare irrisolto un disaccordo, mentre uno scambio animato non dimostra da solo un deterioramento della collaborazione.
Una verifica pratica a Basilea
Per un team basilese del settore farmaceutico o delle scienze della vita, alle interfacce con la logistica renana e la R&S internazionale, un esercizio proposto per il programma «Management de proximité» consiste nel tenere un registro dei disaccordi che richiedono una decisione risolutiva, senza sostituire le procedure di qualità applicabili. Per ogni caso, annotare l’oggetto, le opzioni, il criterio decisionale, la decisione e la persona responsabile dell’attuazione, senza attribuire tratti di personalità ai partecipanti. Su un periodo definito in anticipo, calcolare la proporzione di casi che presentano sia un criterio esplicito sia una decisione con responsabilità di attuazione assegnata, quindi rilevare quelli riaperti perché la decisione risolutiva era ambigua. Questo monitoraggio verifica la tracciabilità della gestione dei disaccordi, non un effetto causale sulla prestazione. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Basilea, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management di prossimità in Basilea
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