Choisir en lot : ce que la diversité ne suffit pas à justifier
Les organisations regroupent volontiers leurs choix de prestations, d’outils ou de formations pour faciliter les arbitrages. La question managériale est précise : décider de plusieurs affectations ensemble conduit-il à retenir une diversité que les besoins, examinés séparément, ne justifieraient pas ?
Ce que la littérature établit
Daniel Read et George Loewenstein (1995, Journal of Experimental Psychology: Applied) ont étudié la différence entre des choix combinés et des choix séparés, notamment pour des produits à consommer ultérieurement. Dans leurs expériences, choisir simultanément pour plusieurs occasions conduit à davantage de variété que choisir successivement. La composition de l’ensemble dépend donc aussi de la manière dont les décisions sont regroupées.
Le périmètre mental de la décision
Daniel Read, George Loewenstein et Matthew Rabin (1999, Journal of Risk and Uncertainty) analysent le « choice bracketing » : le fait de considérer des choix isolément ou dans un ensemble. Un examen global peut rendre visibles des interactions que des décisions séparées ignorent. Mais il peut aussi faire de l’équilibre apparent de l’ensemble un critère distinct de l’adéquation de chaque choix à son usage.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut toujours décider séparément pour éviter une diversification excessive. Ce serait oublier qu’un ensemble de décisions peut comporter des dépendances réelles : risques communs, compatibilité technique ou concentration sur un fournisseur. Ces travaux invitent à distinguer une variété recherchée pour elle-même d’une diversification répondant à une contrainte explicite, non à condamner toute décision groupée. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de transposer
Les expériences sur des choix de consommation ne démontrent pas qu’un comité d’investissement ou une direction informatique diversifie excessivement ses engagements. Dans une organisation, les coûts de coordination, les exigences réglementaires et les besoins hétérogènes peuvent justifier des solutions différentes. Inversement, la diversité d’un catalogue ne constitue pas, à elle seule, une preuve de qualité décisionnelle.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans le cadre du programme « Prise de décision » de SHR, une équipe zurichoise de services financiers, d’assurance, de tech ou d’un siège européen peut tester ce point sur une prochaine allocation de formations. Avant l’arbitrage collectif, chaque responsable consigne séparément le besoin de son équipe et la formation privilégiée ; après l’examen groupé, on calcule la proportion d’affectations modifiées. Pour chaque modification, le compte rendu indique si elle répond à une contrainte documentée ou au seul souhait de varier l’offre. Ce taux ne mesure pas un biais à lui seul, mais rend vérifiable la justification de la diversité finalement retenue. Pour aller plus loin : découvrez la formation Prise de décision à Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Prise de décision à Zurich
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