Feedback : pourquoi il n'améliore pas toujours la performance
On présente souvent le feedback comme un levier toujours bénéfique. La recherche invite à une question plus fine : sur quoi porte le retour, et où dirige-t-il l'attention de la personne qui le reçoit ?
Un résultat qui dérange
Avraham Kluger et Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) analysent plus de six cents effets issus d'interventions de feedback. L'effet moyen est positif mais modeste, et environ un tiers des effets observés sont négatifs : la performance baisse après le retour.
Le mécanisme proposé
Selon leur théorie, le feedback aide lorsqu'il oriente l'attention vers la tâche et les moyens de progresser. Il nuit plus souvent lorsqu'il déplace l'attention vers la personne elle-même — son image, sa valeur, la comparaison avec les autres.
Ce que les travaux ultérieurs précisent
John Hattie et Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) distinguent plusieurs niveaux de feedback : tâche, processus, autorégulation, personne. Les retours sur la personne (« tu es brillant ») apparaissent les moins utiles. Ces travaux viennent surtout de l'éducation ; leur transposition en entreprise reste raisonnée, non démontrée. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce qui en découle pour un manager
La question n'est pas la fréquence du feedback mais son objet. Un retour précis sur un livrable et sur la prochaine étape a plus de chances d'aider qu'un jugement global, même positif. L'intention bienveillante ne garantit pas l'effet.
Une implication pratique, vérifiable en interne
Relire trois retours écrits récents et souligner chaque phrase qui parle de la personne plutôt que du travail. Si elles dominent, reformuler vers la tâche et l'action suivante. C'est un point de départ que nous utilisons avec les managers zurichois en atelier. Pour aller plus loin : découvrez la formation L'art du feedback à Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : L'art du feedback à Zurich
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