Attendre une information : ce qui peut vraiment changer la décision
Demander une analyse complémentaire paraît souvent plus prudent que décider sur le dossier disponible. La question managériale précise est pourtant celle-ci : faut-il différer un choix lorsque les réponses possibles à la question encore ouverte conduiraient toutes à la même action ?
Ce que la littérature établit
Anthony Bastardi et Eldar Shafir (1998, Journal of Personality and Social Psychology) ont montré, dans des situations expérimentales, que des participants recherchent une information qui ne devrait pas modifier leur choix. Une fois obtenue, cette information peut néanmoins influencer la décision, contrairement à ce que suggèrent les choix de participants auxquels elle est fournie d’emblée. La recherche d’information ne constitue donc pas seulement une étape neutre : elle peut changer la place accordée à un élément du dossier.
L’incertitude peut bloquer un choix pourtant stable
Amos Tversky et Eldar Shafir (1992, Psychological Science) ont étudié des situations dans lesquelles une option est préférée lorsque l’un des résultats possibles est connu, mais aussi lorsque le résultat opposé est connu. Cette préférence peut disparaître lorsque le résultat reste inconnu : c’est l’effet de disjonction. Dans leur scénario d’examen, connaître la réussite ou l’échec pouvait fournir une raison différente de choisir le même voyage, alors que l’incertitude favorisait le report du choix.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’un responsable devrait cesser de demander des informations dès qu’il pressent sa décision. Ces travaux ne justifient pas cette règle : une information peut modifier l’action, ses conditions d’exécution ou sa conformité, même sans changer l’option préférée. La distinction utile porte sur l’existence d’une réponse susceptible de changer ce qui sera fait, et non sur l’impatience du décideur. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les expériences ne suffisent pas à établir
Ces études reposent sur des choix expérimentaux circonscrits, et non sur le suivi de décisions dans des entreprises genevoises. Elles ne permettent pas de chiffrer le coût des demandes superflues dans la banque, la diplomatie ou l’industrie. En pratique, une demande apparemment inutile pour choisir peut aussi répondre à une obligation documentaire ou révéler une possibilité absente du cadrage initial.
Une implication pratique, vérifiable à Genève
Dans le cadre du programme « Prise de décision » de SHR, un exercice consiste à examiner pendant un mois les décisions différées pour obtenir une information complémentaire, dans une banque privée, une organisation internationale, une maison d’horlogerie de luxe ou une société de négoce de matières premières à Genève. Avant chaque demande, consigner les réponses plausibles, l’action prévue pour chacune et l’éventuelle obligation réglementaire ou documentaire justifiant la recherche. Calculer ensuite la proportion de demandes pour lesquelles toutes les réponses consignées conduisent à la même action et qu’aucune obligation identifiée n’impose. Ce rapport, vérifiable à partir du registre daté, ne prouve pas que ces demandes sont inutiles : il désigne celles dont la valeur mérite d’être explicitée. Pour aller plus loin : découvrez la formation Prise de décision à Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Prise de décision à Genève
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