Projekte für die ferne Zukunft genehmigen: Was ihre Attraktivität nicht über die Machbarkeit aussagt
Geschäftsleitungen genehmigen regelmässig Projekte, deren operative Einschränkungen erst später greifbar werden. Die entscheidende Frage ist nicht, ob Gegenwart oder Zukunft Vorrang haben soll, sondern ob dasselbe Projekt mit näher rückender Umsetzung nach denselben Kriterien beurteilt wird.
Was die Forschung belegt
Nira Liberman und Yaacov Trope (1998, Journal of Personality and Social Psychology) zeigten in ihren Experimenten, dass die Wünschbarkeit einer Handlung bei Entscheidungen für die ferne Zukunft stärker ins Gewicht fällt, während bei zeitnaher Umsetzung die Machbarkeit stärker gewichtet wird. Die Unterscheidung betrifft den Wert des angestrebten Ergebnisses und die Leichtigkeit oder Schwierigkeit der dafür erforderlichen Mittel. Ein Zeitplan verortet eine Entscheidung demnach nicht nur zeitlich: Er kann auch die Gewichtung ihrer Kriterien verändern.
Der Mechanismus: vom Warum zum Wie
Yaacov Trope und Nira Liberman (2010, Psychological Review) geben einen Überblick über die Construal-Level-Theorie: Psychologische Distanz begünstigt abstraktere Vorstellungen, die allgemeine Merkmale und übergeordnete Ziele hervorheben. Nähe begünstigt konkretere, stärker kontextbezogene Vorstellungen. Vorsichtig auf das Management übertragen, legt dieser Mechanismus nahe, dass eine strategische Ambition und ihre praktische Umsetzung bei der Genehmigung unterschiedlich viel Aufmerksamkeit erhalten können.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man ableiten, Führungskräfte müssten stets auf operative Details zurückgeführt werden. Damit würde man Abstraktion mit einem Fehler gleichsetzen: Eine übergeordnete Betrachtung erlaubt auch, Projekte nach ihrem Zweck zu vergleichen, ohne eine nebensächliche Schwierigkeit zum ausschlaggebenden Kriterium zu machen. Es geht nicht darum, das Warum durch das Wie zu ersetzen, sondern ihre jeweilige Gewichtung vor einer verbindlichen Zusage offenzulegen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht belegen
Die zitierten Experimente zeigen weder, dass Geschäftsleitungen systematisch zu viele Projekte für die ferne Zukunft genehmigen, noch, dass detailliertere Analysen ihre Entscheidungen immer verbessern. In einer Organisation können sich Budget, regulatorische Anforderungen oder die Verfügbarkeit von Teams bis zur Umsetzung tatsächlich verändern. Deshalb ist eine durch neue Informationen begründete Anpassung von einer veränderten Gewichtung derselben Informationen zu unterscheiden.
Eine überprüfbare Praxis in Zürich
Im Rahmen des SHR-Programms zur Entscheidungsfindung bietet sich für Finanzdienstleister, Versicherungen, Tech-Unternehmen und europäische Hauptsitze internationaler Konzerne in Zürich folgende Übung an: Bereits bei der Projektgenehmigung werden der erwartete Nutzen und die Voraussetzungen für die Machbarkeit dokumentiert. Bei der Überprüfung vor der Umsetzung wird dasselbe Bewertungsraster erneut verwendet; für jede geänderte Bewertung wird festgehalten, welche neue Information sie begründet. Die vorgeschlagene Kennzahl ist der Anteil der Kriterien, deren Bewertung sich ohne dokumentierte neue Information verändert: kein Beweis für eine Verzerrung, aber ein überprüfbares Signal, um eine mögliche Verschiebung der Prioritäten durch den Zeithorizont zu untersuchen. Weiterführend: entdecken Sie die Entscheidungsfindung-Weiterbildung in Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Entscheidungsfindung in Zürich
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