Approuver un projet lointain : ce que l’attractivité ne dit pas de la faisabilité
Les comités de direction approuvent régulièrement des projets dont les contraintes opérationnelles ne deviendront concrètes que plus tard. La question utile n’est pas de savoir s’il faut privilégier le présent ou le futur, mais si un même projet est évalué avec les mêmes critères selon la proximité de son exécution.
Ce que la littérature établit
Nira Liberman et Yaacov Trope (1998, Journal of Personality and Social Psychology) ont montré, dans leurs expériences, que la désirabilité d’une action pèse davantage dans les décisions concernant un futur éloigné, tandis que sa faisabilité pèse davantage lorsque sa réalisation est proche. La distinction porte sur la valeur du résultat recherché et sur la facilité ou la difficulté des moyens nécessaires pour l’atteindre. Elle suggère qu’un calendrier ne situe pas seulement une décision dans le temps : il peut aussi modifier la pondération de ses critères.
Le mécanisme : du pourquoi au comment
Yaacov Trope et Nira Liberman (2010, Psychological Review) proposent une synthèse de la théorie des niveaux de représentation : la distance psychologique favorise des représentations plus abstraites, centrées sur les caractéristiques générales et les finalités. La proximité favorise des représentations plus concrètes et contextualisées. Appliqué avec prudence au management, ce mécanisme suggère qu’une ambition stratégique et son organisation pratique peuvent ne pas recevoir la même attention au moment de l’approbation.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut toujours ramener les dirigeants aux détails opérationnels. Ce serait confondre abstraction et erreur : une représentation générale permet aussi de comparer des projets selon leur finalité, sans laisser une difficulté secondaire dicter le choix. L’enjeu n’est pas de remplacer le pourquoi par le comment, mais de rendre leur poids explicite avant de s’engager. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas d’affirmer
Les expériences citées ne démontrent pas que les comités de direction approuvent systématiquement trop de projets lointains, ni qu’une analyse plus détaillée améliore toujours leurs décisions. Dans une organisation, le budget, les exigences réglementaires ou la disponibilité des équipes peuvent réellement changer à l’approche de l’exécution. Il faut donc distinguer une modification justifiée par de nouvelles informations d’un changement de pondération des mêmes informations.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans le cadre du programme « Prise de décision » de SHR, un exercice applicable aux services financiers, à l’assurance, à la tech et aux sièges européens de groupes internationaux à Zurich consiste à documenter, dès l’approbation d’un projet, ses bénéfices attendus et ses conditions de faisabilité. À la revue précédant l’exécution, reprendre exactement cette grille et consigner, pour chaque changement d’évaluation, l’information nouvelle qui le justifie. La mesure proposée est la proportion de critères dont l’évaluation change sans information nouvelle documentée : ce n’est pas une preuve de biais, mais un signal vérifiable pour examiner si l’horizon temporel a déplacé les priorités. Pour aller plus loin : découvrez la formation Prise de décision à Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Prise de décision à Zurich
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