À Sion, comprendre les priorités de l'autre oblige-t-il à céder ?
Lorsqu'un désaccord porte sur des ressources, des délais ou des disponibilités, les responsables négocient souvent avant d'avoir vérifié ce qui compte réellement pour l'autre partie. La question managériale est précise : clarifier ses priorités permet-il de trouver un accord sans abandonner ses propres exigences ?
Ce que la littérature établit
Leigh Thompson et Reid Hastie (1990, Organizational Behavior and Human Decision Processes) montrent que les négociateurs peuvent mal percevoir les intérêts de leur interlocuteur, notamment en supposant une opposition plus systématique qu'elle ne l'est. Cette représentation masque les intérêts compatibles et les différences de priorité qui permettraient des échanges avantageux. Un désaccord sur une demande ne suffit donc pas à établir que tous les intérêts sont incompatibles.
Comprendre un raisonnement n'est pas partager une émotion
Adam D. Galinsky, William W. Maddux, Debra Gilin et Judith B. White (2008, Psychological Science) distinguent la prise de perspective, centrée sur le point de vue de l'autre, de l'empathie, centrée sur ses sentiments. Dans leurs expériences de négociation, la prise de perspective facilite davantage la découverte d'accords et de compromis mutuellement avantageux ; l'empathie ne produit pas les mêmes bénéfices. Le mécanisme utile n'est donc pas seulement la proximité affective, mais la compréhension de ce qui organise les choix de l'autre.
La conclusion trop rapide
Il serait tentant d'en conclure qu'il suffit de se mettre à la place de l'autre pour résoudre un conflit. Or imaginer ses priorités ne garantit pas de les connaître : une hypothèse doit encore être confrontée à ce que l'interlocuteur confirme ou corrige. Comprendre qu'une échéance lui importe davantage qu'une modalité d'exécution ouvre une possibilité de négociation, sans obliger à accepter son exigence. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces résultats ne garantissent pas
Ces travaux reposent sur des situations expérimentales de négociation, et non sur une évaluation des conflits durables dans les organisations sédunoises. Ils n'établissent pas qu'une meilleure compréhension suffise lorsque les ressources sont réellement insuffisantes, que l'information est dissimulée ou que le rapport de pouvoir contraint la parole. La sécurité, les obligations légales et les situations de harcèlement ne peuvent pas être ramenées à un échange de préférences.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
Dans le cadre du programme « Gestion du conflit » de SHR, un exercice applicable à Sion consiste à faire formuler, puis confirmer ou corriger par chaque partie, les priorités attribuées à l'autre avant de proposer une solution. Les situations peuvent porter sur une fenêtre de maintenance dans l'énergie hydraulique, l'organisation des soins, le calendrier des vendanges ou la disponibilité du personnel dans le tourisme alpin, en distinguant explicitement les obligations non négociables. Sur une période définie à l'avance, rapporter le nombre de désaccords disposant de cette clarification confirmée au nombre total de désaccords examinés, puis consigner séparément les accords obtenus et les points restés bloqués. Cette trace vérifie une pratique et permet d'examiner son utilité locale ; elle ne prouve pas, à elle seule, que l'exercice cause la résolution du conflit. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du conflit à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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