Remunerazione commerciale: premiamo la firma o un impegno realizzabile?
Nella vendita ad alto valore aggiunto, ottenere un accordo e prepararne l'esecuzione sono attività collegate, ma distinte. La domanda manageriale è precisa: una remunerazione incentrata sul fatturato contrattualizzato lascia spazio sufficiente alla verifica degli impegni assunti?
Che cosa stabilisce la letteratura
Bengt Holmström e Paul Milgrom (1991, Journal of Law, Economics, & Organization) propongono un modello nel quale gli incentivi associati a un'attività modificano l'impegno dedicato alle altre. Quando alcuni contributi sono più facilmente misurabili di altri, premiarli fortemente può distogliere l'attenzione dai secondi. Applicato alla vendita, questo meccanismo invita a esaminare non soltanto la firma, ma anche il lavoro meno visibile di preparazione dell'erogazione.
Il divario tra ciò che si chiede e ciò che si premia
Steven Kerr (1975, Academy of Management Journal) analizza, attraverso esempi organizzativi, le contraddizioni tra i comportamenti auspicati e quelli favoriti dai sistemi di ricompensa. Una direzione può chiedere una stretta collaborazione con i team operativi riconoscendo, al contempo, soltanto i contratti conclusi. Il problema non è quindi necessariamente la scarsa buona volontà dei commerciali: può risiedere nelle priorità che l'organizzazione rende effettivamente remunerative.
La conclusione affrettata
Si potrebbe essere tentati di concludere che occorra abolire le provvigioni o remunerare ogni fase preparatoria. Questi lavori non consentono di sostenere nessuna delle due regole come soluzione generale. Aggiungere un indicatore può semplicemente spostare l'impegno verso la produzione di documentazione, senza migliorare la realizzabilità degli impegni. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa le evidenze non permettono di decidere
Il primo articolo è un'analisi teorica; il secondo propone una diagnosi illustrata da esempi, non una sperimentazione di sistemi di remunerazione commerciale. Non determinano quindi né il peso ottimale di una provvigione né l'effetto atteso di una riforma in un'impresa svizzera. Nella pratica, un dossier preparato male può anche riflettere una carenza di risorse tecniche o responsabilità poco chiare, anziché un problema di incentivi.
Una verifica pratica a Sion
Nel programma « Vente à forte valeur ajoutée » di SHR, un esercizio proposto a Sion consisterebbe nel monitorare, per un periodo definito in anticipo, tutti i contratti firmati e la presenza, prima della firma, di una convalida operativa datata degli impegni critici. Secondo le attività interessate — energia idroelettrica, sanità, viticoltura o turismo alpino — la convalida riguarderebbe un vincolo identificato, per esempio una finestra d'intervento, la disponibilità di un team o una scadenza stagionale. L'indicatore sarebbe il numero di contratti contenenti tale convalida diviso per il totale dei contratti firmati, verificato attraverso i dossier e messo a confronto con gli impegni rinegoziati dopo la firma. Questa rilevazione non dimostrerebbe un effetto della remunerazione, ma offrirebbe una base osservabile per discutere ciò che l'organizzazione premia e ciò che lascia fuori dalla misurazione. Per approfondire: scoprite la formazione Vendita ad alto valore a Sion nel Canton Vallese, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Vendita ad alto valore in Sion
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