Vertriebsvergütung: Belohnen wir die Unterschrift oder einen erfüllbaren Auftrag?
Im Verkauf mit hoher Wertschöpfung sind der Vertragsabschluss und die Vorbereitung der Leistungserbringung miteinander verbunden, aber unterschiedliche Aufgaben. Die Führungsfrage ist konkret: Lässt eine Vergütung, die sich auf den vertraglich vereinbarten Umsatz konzentriert, genügend Raum für die Prüfung der eingegangenen Verpflichtungen?
Was die Forschung belegt
Bengt Holmström und Paul Milgrom (1991, Journal of Law, Economics, & Organization) entwickeln ein Modell, in dem Anreize für eine Aufgabe den Aufwand für andere Aufgaben verändern. Wenn bestimmte Beiträge leichter messbar sind als andere, kann ihre starke Belohnung die Aufmerksamkeit von den übrigen Beiträgen abziehen. Auf den Vertrieb übertragen legt dieser Mechanismus nahe, neben dem Abschluss auch die weniger sichtbare Vorbereitung der Leistungserbringung zu betrachten.
Die Lücke zwischen Erwartung und Belohnung
Steven Kerr (1975, Academy of Management Journal) analysiert anhand von Organisationsbeispielen Widersprüche zwischen erwünschten Verhaltensweisen und jenen, die Belohnungssysteme fördern. Eine Geschäftsleitung kann eine enge Zusammenarbeit mit operativen Teams verlangen und gleichzeitig ausschliesslich abgeschlossene Verträge anerkennen. Das Problem liegt dann nicht zwingend im fehlenden guten Willen des Vertriebs, sondern möglicherweise in den Prioritäten, die sich in der Organisation tatsächlich auszahlen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man vorschnell ableiten, Provisionen abzuschaffen oder jeden Vorbereitungsschritt zu vergüten. Keine dieser Regeln lässt sich mit diesen Arbeiten als allgemeine Lösung begründen. Eine zusätzliche Kennzahl kann den Aufwand lediglich auf die Erstellung von Nachweisen verlagern, ohne die Erfüllbarkeit der Zusagen zu verbessern. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Erkenntnisse nicht entscheiden können
Der erste Artikel ist eine theoretische Analyse; der zweite bietet eine anhand von Beispielen erläuterte Diagnose, kein Experiment zu Vergütungssystemen im Vertrieb. Sie bestimmen daher weder das optimale Gewicht einer Provision noch die zu erwartende Wirkung einer Reform in einem Schweizer Unternehmen. In der Praxis kann ein unzureichend vorbereitetes Dossier auch auf fehlende technische Ressourcen oder unklare Zuständigkeiten statt auf ein Anreizproblem zurückgehen.
Eine überprüfbare Praxis in Sion
Im SHR-Programm « Vente à forte valeur ajoutée » könnte eine Übung in Sion darin bestehen, während eines vorab festgelegten Zeitraums alle unterzeichneten Verträge zu erfassen und zu prüfen, ob für die kritischen Zusagen bereits vor Vertragsabschluss eine datierte operative Freigabe vorlag. Je nach Tätigkeitsfeld — Wasserkraft, Gesundheitswesen, Weinbau oder alpiner Tourismus — würde sich diese Freigabe auf eine identifizierte Rahmenbedingung beziehen, etwa ein Wartungsfenster, die Verfügbarkeit eines Teams oder einen saisonalen Termin. Die Kennzahl wäre die Anzahl der Verträge mit einer solchen Freigabe geteilt durch die Gesamtzahl der unterzeichneten Verträge, anhand der Dossiers überprüft und den nach Vertragsabschluss neu verhandelten Zusagen gegenübergestellt. Diese Erhebung würde keine Wirkung der Vergütung beweisen, aber eine beobachtbare Grundlage schaffen, um zu diskutieren, was die Organisation belohnt und was sie nicht misst. Weiterführend: entdecken Sie die High-Value Sales-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: High-Value Sales in Sitten
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