Rémunération commerciale : récompense-t-on la signature ou une vente réalisable ?
Dans une vente à forte valeur ajoutée, obtenir un accord et préparer son exécution sont deux tâches liées, mais distinctes. La question managériale est précise : une rémunération centrée sur le chiffre signé laisse-t-elle suffisamment de place à la vérification des engagements pris ?
Ce que la littérature établit
Bengt Holmström et Paul Milgrom (1991, Journal of Law, Economics, & Organization) proposent un modèle dans lequel les incitations portant sur une tâche modifient l'effort consacré aux autres. Lorsque certaines contributions sont plus facilement mesurables que d'autres, récompenser fortement les premières peut détourner l'attention des secondes. Appliqué à la vente, ce mécanisme invite à examiner non seulement la signature, mais aussi le travail moins visible de préparation de la livraison.
Le décalage entre ce qui est demandé et ce qui est récompensé
Steven Kerr (1975, Academy of Management Journal) analyse, à partir d'exemples organisationnels, les contradictions entre les comportements espérés et ceux que les systèmes de récompense favorisent. Une direction peut ainsi demander une coopération étroite avec les équipes opérationnelles tout en ne reconnaissant que les contrats conclus. Le problème n'est alors pas nécessairement un manque de bonne volonté commerciale : il peut résider dans les priorités que l'organisation rend effectivement payantes.
La conclusion trop rapide
Il serait tentant d'en conclure qu'il faut supprimer les commissions ou rémunérer chaque étape de préparation. Ces travaux ne permettent de défendre ni l'une ni l'autre de ces règles comme solution générale. Ajouter un indicateur peut simplement déplacer l'effort vers la production de justificatifs, sans améliorer la faisabilité des engagements. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Le premier article est une analyse théorique ; le second propose un diagnostic illustré, non une expérimentation de dispositifs de rémunération commerciale. Ils ne déterminent donc ni le poids optimal d'une commission ni l'effet attendu d'une réforme dans une entreprise suisse. En pratique, un dossier mal préparé peut aussi refléter un manque de ressources techniques ou une responsabilité mal définie, plutôt qu'un problème d'incitation.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
Dans le programme « Vente à forte valeur ajoutée » de SHR, un exercice proposé à Sion consisterait à suivre, pendant une période définie à l'avance, tous les contrats signés et la présence, avant signature, d'une validation opérationnelle datée des engagements critiques. Selon les activités concernées — énergie hydraulique, santé, viticulture ou tourisme alpin — cette validation porterait sur une contrainte identifiée, par exemple une fenêtre d'intervention, une disponibilité d'équipe ou une échéance saisonnière. L'indicateur serait le nombre de contrats comportant cette validation rapporté au nombre total de contrats signés, vérifié à partir des dossiers et rapproché des engagements renégociés après signature. Ce relevé ne prouverait pas un effet de la rémunération, mais donnerait une base observable pour discuter de ce que l'organisation récompense et de ce qu'elle laisse hors mesure. Pour aller plus loin : découvrez la formation Vente à forte valeur ajoutée à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Vente à forte valeur ajoutée à Sion
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