Widersprüchliche Prioritäten: Was sollte die Führungskraft entscheiden?

In Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Tech-Unternehmen und europäischen Konzernsitzen in Zürich können Mitarbeitende Aufträge von mehreren Verantwortlichen erhalten. Die entscheidende Frage lautet: Wann sollte man die eigene Führungskraft um die Klärung einer Priorität bitten, und wann um eine Entscheidung zwischen konkurrierenden Anforderungen?

Was die Literatur belegt

Travis C. Tubre und Judith M. Collins (2000, Journal of Management) stellen in einer Metaanalyse einen negativen Zusammenhang zwischen Rollenambiguität und Arbeitsleistung fest. Rollenambiguität bezeichnet hier mangelnde Klarheit über Erwartungen, Zuständigkeiten oder die Bedingungen der Aufgabenerfüllung. Die Synthese belegt allerdings nicht, dass jede Klärung durch eine Führungskraft automatisch die Leistung verbessert.

Eine Anforderung zu klären löst noch keinen Zielkonflikt

Susan E. Jackson und Randall S. Schuler (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) untersuchen Rollenambiguität und Rollenkonflikt getrennt sowie deren Zusammenhänge mit verschiedenen organisationalen und individuellen Variablen. Eine Anforderung kann vollkommen klar und dennoch mit einer anderen unvereinbar sein: beispielsweise früher zu liefern und gleichzeitig ein nicht verkürzbares Freigabeverfahren einzuhalten. Diese Unterscheidung legt nahe, zwei Gesprächsanlässe mit der Führungskraft auseinanderzuhalten: fehlende Informationen einzuholen und eine Entscheidung über konkurrierende Anforderungen zu erhalten.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass eine wirksame Zusammenarbeit eine Führungskraft voraussetzt, die sämtliche Prioritäten festlegt und jede Unsicherheit beseitigt. Das würde Klärung mit Zentralisierung verwechseln: Die zitierten Arbeiten belegen nicht, dass lückenlose Vorgaben wünschenswert sind. Sinnvoll erscheint vielmehr, festzuhalten, was Mitarbeitende selbst entscheiden können und was eine Entscheidung der Führungskraft erfordert, ohne diese Empfehlung als nachgewiesenen Kausaleffekt darzustellen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was Daten und alltägliche Gewohnheiten offenlassen

Diese Synthesen stützen sich überwiegend auf Korrelationsstudien und unterschiedlich umgesetzte Messungen; sie prüfen kein konkretes Verfahren für Gespräche mit der Führungskraft. Sie beziehen sich auch nicht speziell auf Organisationen in Zürich. In der Praxis lässt eine mündliche Einigung über «die Priorität» weiterhin eine Frage offen: Welcher andere Auftrag wird zurückgestellt, und wer muss darüber informiert werden?

Eine überprüfbare Praxis in Zürich

Im Rahmen des SHR-Programms «Construire une relation efficace avec son manager» lässt sich in einem Zürcher Team folgende Übung durchführen: Während zweier Wochen wird jeder Fall unvereinbarer Anforderungen erfasst, der der Führungskraft zur Entscheidung vorgelegt wird. Für jeden Fall wird festgehalten, ob das Gespräch zu einer schriftlichen Dokumentation der gewählten Priorität, des zurückgestellten oder neu ausgehandelten Auftrags und der zu informierenden Personen führt. Gemessen wird der Anteil aller vorgelegten Fälle, in denen diese drei Elemente dokumentiert sind: Das prüft die Nachvollziehbarkeit der Entscheidung, nicht eine nachgewiesene Leistungsverbesserung. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Zürich

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