Priorités contradictoires : que faire arbitrer à son manager ?
Dans les services financiers, l’assurance, la tech et les sièges européens de groupes internationaux à Zurich, un collaborateur peut recevoir des demandes de plusieurs responsables. La question utile est précise : quand faut-il demander à son manager de clarifier une priorité, et quand faut-il lui demander de trancher entre deux exigences ?
Ce que la littérature établit
Travis C. Tubre et Judith M. Collins (2000, Journal of Management) établissent, dans une méta-analyse, une association négative entre l’ambiguïté de rôle et la performance au travail. L’ambiguïté désigne ici un manque de clarté sur ce qui est attendu, les responsabilités ou les conditions de réalisation du travail. Leur synthèse ne permet toutefois pas d’affirmer que toute clarification apportée par un manager améliorera mécaniquement la performance.
Clarifier une demande ne résout pas une incompatibilité
Susan E. Jackson et Randall S. Schuler (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) examinent séparément l’ambiguïté de rôle et le conflit de rôle, ainsi que leurs relations avec différentes variables organisationnelles et individuelles. Une demande peut être parfaitement claire tout en étant incompatible avec une autre : livrer plus tôt et respecter une procédure de validation incompressible, par exemple. Cette distinction conduit à séparer deux échanges avec son manager : obtenir une information manquante et obtenir un arbitrage.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’une relation efficace suppose un manager qui fixe toutes les priorités et élimine toute incertitude. Ce serait confondre clarification et centralisation : les travaux cités n’établissent pas qu’une prescription exhaustive soit souhaitable. Une pratique raisonnable consiste plutôt à préciser ce que le collaborateur peut décider seul et ce qui nécessite un arbitrage, sans présenter cette recommandation comme un effet causal démontré. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données et les habitudes laissent dans l’ombre
Ces synthèses reposent largement sur des études corrélationnelles et sur des mesures dont les modalités varient ; elles ne testent pas un protocole précis de discussion avec son manager. Elles ne portent pas non plus spécifiquement sur les organisations zurichoises. En pratique, un accord verbal sur « la priorité » laisse encore une question ouverte : quelle autre demande est reportée, et qui doit en être informé ?
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans le cadre du programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager », un exercice applicable à une équipe zurichoise consiste à consigner, pendant deux semaines, chaque incompatibilité de demandes soumise au manager. Pour chaque cas, noter si l’échange aboutit à une trace écrite précisant la priorité retenue, la demande reportée ou renégociée et les personnes à informer. La mesure est la proportion de cas comportant ces trois éléments parmi tous les cas soumis : elle vérifie la traçabilité de l’arbitrage, non une amélioration démontrée de la performance. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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