Prioriser : que faire lorsque les objectifs se concurrencent ?
Demander de travailler plus vite, de renforcer la qualité et de répondre à chaque sollicitation ne constitue pas encore une politique de priorisation. La question utile est la suivante : comment un responsable peut-il rendre les objectifs compatibles avec le temps disponible, sans laisser chaque collaborateur résoudre seul leurs contradictions ?
Ce que la littérature établit
Edwin A. Locke et Gary P. Latham (2002, American Psychologist) synthétisent des travaux montrant que des objectifs précis et difficiles favorisent généralement davantage la performance que des consignes vagues invitant à faire de son mieux. Ces effets dépendent notamment de l’engagement, du retour d’information, des capacités et de la complexité de la tâche. Un objectif oriente l’attention et l’effort ; il ne garantit pas que plusieurs objectifs assignés simultanément soient compatibles.
Se concentrer rend aussi certaines alternatives moins accessibles
James Y. Shah, Ron Friedman et Arie W. Kruglanski (2002, Journal of Personality and Social Psychology) montrent, dans des expériences, que l’activation d’un objectif peut inhiber l’accessibilité mentale d’objectifs alternatifs. Ce mécanisme de protection de l’objectif dépend notamment de l’engagement envers celui-ci. Il aide à comprendre pourquoi se concentrer sur une priorité peut soutenir sa poursuite tout en reléguant d’autres préoccupations à l’arrière-plan.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il suffit de fixer un objectif dominant et d’écarter le reste. Ces travaux ne démontrent pourtant pas qu’une priorité unique améliore la performance globale d’une organisation soumise à plusieurs exigences. Une obligation de conformité ou un seuil de qualité ne devient pas facultatif parce qu’un objectif commercial mobilise l’attention. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce qu’un classement des tâches ne résout pas
La synthèse sur les objectifs ne fournit pas de formule universelle pour répartir le temps entre exigences concurrentes, et les expériences sur leur protection cognitive ne mesurent pas directement les arbitrages dans une entreprise genevoise. Classer les tâches ne suffit donc pas à démontrer que la charge est réalisable. Une pratique plus explicite consiste à distinguer le résultat recherché, les contraintes non négociables et les demandes qui peuvent effectivement être différées.
Une implication pratique, vérifiable à Genève
Dans le cadre du programme « Gestion du temps & priorisation » de SHR, un exercice consiste à relever pendant deux semaines les conflits d’objectifs signalés dans une équipe : réactivité et conformité en banque privée, demandes des mandants et capacité disponible dans les organisations internationales, cadence et qualité en horlogerie de luxe, rapidité d’exécution et contrôle des risques dans le négoce de matières premières. Pour chaque conflit, le responsable consigne la décision, la demande différée ou redimensionnée et la contrainte maintenue. La mesure est la proportion des conflits signalés ayant fait l’objet d’un arbitrage écrit et communiqué avant l’échéance concernée, vérifiable dans un registre ne contenant pas de données sensibles. Cet indicateur teste la visibilité des arbitrages, non un gain de productivité ; il permet surtout de repérer les contradictions encore laissées à la charge des collaborateurs. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du temps & priorisation à Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du temps & priorisation à Genève
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