Stabilire le priorità: che cosa fare quando gli obiettivi competono?

Chiedere di lavorare più velocemente, migliorare la qualità e rispondere a ogni richiesta non costituisce ancora una politica di definizione delle priorità. La domanda utile è questa: come può un responsabile rendere gli obiettivi compatibili con il tempo disponibile, senza lasciare che ogni collaboratore ne risolva da solo le contraddizioni?

Che cosa stabilisce la letteratura

Edwin A. Locke e Gary P. Latham (2002, American Psychologist) sintetizzano ricerche secondo cui obiettivi specifici e difficili favoriscono generalmente la prestazione più di indicazioni vaghe che invitano a fare del proprio meglio. Questi effetti dipendono, tra l’altro, dall’impegno verso l’obiettivo, dal feedback, dalle capacità e dalla complessità del compito. Un obiettivo orienta l’attenzione e lo sforzo; non garantisce che più obiettivi assegnati contemporaneamente siano compatibili.

Concentrarsi rende anche alcune alternative meno accessibili

James Y. Shah, Ron Friedman e Arie W. Kruglanski (2002, Journal of Personality and Social Psychology) mostrano attraverso esperimenti che l’attivazione di un obiettivo può inibire l’accessibilità mentale di obiettivi alternativi. Questo meccanismo di protezione dell’obiettivo dipende, tra l’altro, dall’impegno nei suoi confronti. Aiuta a comprendere perché concentrarsi su una priorità possa sostenerne il perseguimento relegando al contempo altre esigenze sullo sfondo.

La conclusione affrettata

Si potrebbe dedurne che basti fissare un obiettivo dominante e accantonare tutto il resto. Questi lavori, tuttavia, non dimostrano che una priorità unica migliori la prestazione complessiva di un’organizzazione soggetta a molteplici esigenze. Un obbligo di conformità o una soglia di qualità non diventa facoltativo perché un obiettivo commerciale assorbe l’attenzione. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa non risolve una graduatoria dei compiti

La sintesi sulla definizione degli obiettivi non offre una formula universale per distribuire il tempo tra esigenze concorrenti, e gli esperimenti sulla loro protezione cognitiva non misurano direttamente le scelte in un’azienda ginevrina. Ordinare i compiti non basta quindi a dimostrare che il carico di lavoro sia sostenibile. Una pratica più esplicita distingue il risultato desiderato, i vincoli non negoziabili e le richieste che possono effettivamente essere rinviate.

Una verifica pratica a Ginevra

Nell’ambito del programma SHR « Gestion du temps & priorisation », un esercizio consiste nel registrare per due settimane i conflitti tra obiettivi segnalati in un team: tempestività e conformità nel private banking, richieste dei mandanti e capacità disponibile nelle organizzazioni internazionali, ritmo produttivo e qualità nell’orologeria di lusso, rapidità di esecuzione e controllo dei rischi nel commercio di materie prime. Per ogni conflitto, il responsabile documenta la decisione, la richiesta rinviata o ridimensionata e il vincolo mantenuto. La misura è la proporzione dei conflitti segnalati per i quali una decisione di bilanciamento scritta è stata comunicata prima della scadenza interessata, verificabile in un registro privo di dati sensibili. Questo indicatore verifica la visibilità delle scelte, non un aumento della produttività; permette soprattutto di individuare le contraddizioni ancora lasciate a carico dei collaboratori. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione del tempo e priorità a Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Gestione del tempo e priorità in Ginevra

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