Pouvoir hiérarchique : ce que l’autorité ne garantit pas
L’autorité permet de trancher, mais elle peut aussi modifier la manière d’apprécier les conséquences d’un choix. La question managériale est précise : comment vérifier qu’une décision prise en position de pouvoir intègre les contraintes de ceux qui devront l’exécuter ?
Ce que la littérature établit
Cameron Anderson et Adam D. Galinsky (2006, European Journal of Social Psychology) montrent, dans une série d’études, qu’un sentiment de pouvoir accru peut favoriser une appréciation plus optimiste du risque et davantage de prise de risque. Leurs résultats soutiennent le rôle de cette appréciation optimiste dans la relation entre pouvoir et choix risqué. Ils ne signifient pas que toute décision d’un supérieur hiérarchique est excessivement risquée.
Le point de vue que l’autorité peut laisser de côté
Adam D. Galinsky, Joe C. Magee, M. Ena Inesi et Deborah H. Gruenfeld (2006, Psychological Science) montrent que le pouvoir peut réduire la prise en compte spontanée du point de vue d’autrui. Dans leurs tâches expérimentales, les participants placés en position de pouvoir ont notamment davantage de difficulté à tenir compte du fait qu’un autre ne possède pas les mêmes informations. Pour le management, le mécanisme suggère une difficulté distincte du manque d’expertise : savoir comment agir ne garantit pas de comprendre ce que les autres peuvent voir ou faire.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut retirer la décision aux personnes qui détiennent l’autorité. Ces travaux ne comparent pourtant pas la performance globale d’organisations plus ou moins hiérarchisées. Une prise de risque accrue peut être utile ; le problème est de savoir si elle repose sur des hypothèses explicites et sur une représentation suffisamment fidèle des contraintes d’exécution. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de transposer directement
Une position de pouvoir induite dans une expérience ne reproduit ni l’expérience professionnelle, ni les obligations réglementaires, ni les relations durables d’une équipe. Ces articles ne permettent donc pas de chiffrer l’effet de l’autorité sur la qualité des décisions dans une entreprise lausannoise. En pratique, demander simplement si tout le monde est d’accord ne vérifie pas non plus que le décideur a compris les contraintes de chacun.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
Dans le cadre du programme « Prise de décision » de SHR, un exercice peut être proposé à une équipe medtech, une haute école, une organisation du sport international à Lausanne ou une scale-up de l’arc lémanique : avant un arbitrage, le décideur consigne les contraintes qu’il attribue aux responsables de l’exécution. Ceux-ci les annotent séparément, puis le décideur documente les hypothèses corrigées et leur effet éventuel sur le choix. Sur une période d’essai définie à l’avance, mesurer la proportion de décisions pour lesquelles cette confrontation a conduit à corriger au moins une hypothèse d’exécution, avec les deux versions datées comme pièces de vérification. Cet indicateur ne prouve pas que la décision finale est meilleure ; il vérifie que la compréhension du décideur a réellement été mise à l’épreuve. Pour aller plus loin : découvrez la formation Prise de décision à Lausanne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Prise de décision à Lausanne
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