Fortgeschrittene Verhandlungsführung: Rechtfertigt die bereits investierte Zeit das Weitermachen?

Nach monatelangen Gesprächen kann es schwieriger erscheinen, eine Verhandlung abzubrechen, als ein weiteres Zugeständnis zu machen. Die Führungsfrage ist präzise: Wie lässt sich über die Fortsetzung entscheiden, ohne dass bereits eingesetzte Ressourcen die künftigen Zugeständnisse bestimmen?

Was die Literatur belegt

Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) beschreiben den Effekt versunkener Kosten: Bereits investiertes Geld, Zeit oder Aufwand können die Neigung verstärken, eine Tätigkeit fortzusetzen. Ihre Arbeiten zeigen insbesondere die Bedeutung des Wunsches, bereits eingesetzte Ressourcen nicht als verschwendet erscheinen zu lassen. Auf Verhandlungen übertragen legt dieser Mechanismus nahe, zwischen bereits getätigten Ausgaben und dem noch möglichen Nutzen einer Fortsetzung zu unterscheiden.

Wenn die Verteidigung des Vorhabens zur Verteidigung der eigenen Entscheidung wird

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigt in einem Experiment zu Investitionsentscheidungen, dass persönliche Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung nach negativen Ergebnissen ein weiteres Engagement begünstigen kann. Das Weitermachen kann dann dazu dienen, die frühere Wahl zu rechtfertigen, statt sich ausschliesslich an den künftigen Aussichten zu orientieren. Für Verhandlungen ergibt sich daraus ein Warnsignal, wenn die Person, die ein weiteres Zugeständnis empfiehlt, das Vorhaben auch von Anfang an vorangetrieben hat.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass eine festgefahrene Verhandlung abgebrochen werden sollte; diesen Schluss lassen die Studien nicht zu. Eine Fortsetzung bleibt rational, wenn der erwartete künftige Nutzen die noch anfallenden Kosten und Risiken rechtfertigt. Eine nicht rückholbare vergangene Ausgabe sollte nicht allein entscheiden, doch die künftigen vertraglichen, geschäftlichen oder beziehungsbezogenen Folgen eines Abbruchs bleiben relevant. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was diese Daten nicht entscheiden können

Die Studien untersuchen Investitionsentscheidungen und die Fortsetzung von Tätigkeiten, nicht berufliche Verhandlungen in den Genfer Branchen. Sie stützen einen möglichen Mechanismus, liefern aber keinen allgemeingültigen Schwellenwert für die Dauer oder die Zahl der Zugeständnisse, ab dem ein Rückzug angezeigt wäre. Ein Wechsel der verhandelnden Person oder eine unabhängige Prüfung ist deshalb eine zu testende Möglichkeit, keine nachgewiesene Garantie für bessere Entscheidungen.

Eine überprüfbare Praxis in Genf

Im Rahmen des SHR-Programms «Négociation avancée» lässt sich in Genf folgende Übung umsetzen: Vor jedem wesentlichen neuen Zugeständnis wird ein Entscheidungsblatt erstellt, das versunkene Ausgaben, erwarteten künftigen Nutzen, zusätzliche Kosten und die Folgen eines Abbruchs getrennt ausweist. Im Private Banking, in einer internationalen Organisation, in der Luxusuhrenindustrie oder im Rohstoffhandel kann eine befugte Person, die die ursprüngliche Entscheidung nicht vorangetrieben hat, dieses Blatt unter Wahrung der Vertraulichkeit prüfen. Über einen vorab festgelegten Testzeitraum wird der Anteil wesentlicher Zugeständnisse gemessen, denen ein vollständiges Blatt und eine dokumentierte Prüfung vorausgingen. Dieser Indikator überprüft die Entscheidungsdisziplin, nicht die Rentabilität der Vereinbarungen oder das Verschwinden der Verzerrung. Weiterführend: entdecken Sie die Verhandlungsführung Advanced-Weiterbildung in Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Verhandlungsführung Advanced in Genf

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