Progetti in difficoltà: quando la perseveranza diventa una trappola?
In un'organizzazione complessa, interrompere un progetto coinvolge budget, interdipendenze e credibilità dei responsabili. Per il programma «Management complexe» di SHR, la domanda manageriale è precisa: come riesaminare un progetto deludente senza confondere la perseveranza con la giustificazione del passato?
Che cosa emerge dalla letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha studiato sperimentalmente le decisioni di reinvestimento dopo un risultato sfavorevole. In questo contesto, le persone responsabili della decisione iniziale impegnavano più risorse aggiuntive rispetto a quelle che non ne erano responsabili. Il risultato evidenzia un rischio di governance: chiedere soltanto al promotore di un progetto di valutarne la prosecuzione non costituisce una valutazione neutrale.
Il peso delle risorse già impegnate
Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) mostrano che precedenti investimenti di denaro, impegno o tempo possono accrescere la tendenza a proseguire un'attività. Le loro ricerche evidenziano in particolare il desiderio di non dare l'impressione di aver sprecato quelle risorse. Il meccanismo riguarda quindi anche le decisioni ordinarie: il passato diventa un argomento, mentre la decisione dovrebbe concentrarsi sulle conseguenze future delle opzioni disponibili.
La conclusione affrettata
Se ne potrebbe dedurre che un progetto deludente debba essere interrotto o affidato sistematicamente a un nuovo responsabile. Questi studi non giustificano nessuna delle due regole generali: un investimento passato può aver prodotto competenze, risorse o informazioni che modificano realmente le prospettive future. La distinzione utile è tra le spese irrecuperabili, che da sole non giustificano la prosecuzione, e i benefici attesi e i costi futuri, compresi quelli di un'uscita. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non consentono di stabilire
Questi studi non forniscono una soglia universale di interruzione applicabile ai progetti pubblici o industriali. I loro disegni sperimentali non riproducono l'intera durata, gli obblighi di servizio o le dipendenze tecniche di un'organizzazione complessa. Viceversa, una revisione di progetto può sembrare rigorosa pur restando poco informativa, se i partecipanti documentano soltanto le ragioni per continuare senza esaminare una riduzione dell'ambito o un'interruzione.
Una verifica pratica a Berna
A Berna, un esercizio del programma «Management complexe» di SHR potrebbe riguardare una revisione di progetto nell'amministrazione federale, nella sanità pubblica, nelle telecomunicazioni o nell'industria di precisione, esplicitando i vincoli specifici del settore. Prima della decisione, chiedere al responsabile e a un collega non coinvolto nella scelta iniziale di documentare separatamente le opzioni di prosecuzione, riduzione dell'ambito e interruzione, con i rispettivi costi futuri, benefici attesi e obblighi inderogabili. Durante un periodo pilota definito in anticipo, misurare la quota delle decisioni di prosecuzione la cui documentazione contiene questo confronto e una condizione osservabile per il riesame. L'indicatore verifica una disciplina decisionale, non la redditività del progetto né la scomparsa della distorsione. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Berna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
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