Projets en difficulté : quand la persévérance devient-elle un piège ?
Dans une organisation complexe, arrêter un projet engage des budgets, des interdépendances et la crédibilité de ses responsables. Pour le programme « Management complexe » de SHR, la question managériale est précise : comment réexaminer un projet décevant sans confondre persévérance et justification du passé ?
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a étudié expérimentalement les décisions de réinvestissement après un résultat défavorable. Dans ce dispositif, les personnes responsables de la décision initiale engageaient davantage de ressources supplémentaires que celles qui n'en étaient pas responsables. Le résultat éclaire un risque de gouvernance : demander au seul promoteur d'un projet de juger sa poursuite ne constitue pas une évaluation neutre.
Le poids des coûts déjà engagés
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) montrent que des investissements antérieurs en argent, en effort ou en temps peuvent accroître la tendance à poursuivre une activité. Leurs travaux mettent notamment en évidence le rôle du souhait de ne pas paraître avoir gaspillé ces ressources. Le mécanisme concerne ainsi aussi les arbitrages ordinaires : le passé devient un argument alors que la décision devrait porter sur les conséquences futures des options disponibles.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un projet décevant doit être arrêté ou confié systématiquement à un nouveau responsable. Ces travaux ne justifient aucune de ces règles générales : un investissement passé peut avoir produit des compétences, des actifs ou des informations qui modifient réellement les perspectives futures. La distinction utile oppose les dépenses irrécupérables, qui ne justifient pas à elles seules la poursuite, aux bénéfices attendus et aux coûts futurs, y compris ceux d'une sortie. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Ces études ne fournissent pas de seuil universel d'arrêt applicable aux projets publics ou industriels. Leurs dispositifs expérimentaux ne reproduisent pas toute la durée, les obligations de service ou les dépendances techniques d'une organisation complexe. Inversement, une revue de projet peut sembler rigoureuse tout en restant peu informative si les participants ne documentent que les raisons de continuer, sans examiner une réduction du périmètre ou un arrêt.
Une implication pratique, vérifiable à Berne
À Berne, un exercice du programme « Management complexe » de SHR pourrait porter sur une revue de projet dans l'administration fédérale, la santé publique, les télécoms ou l'industrie de précision, en explicitant les contraintes propres au secteur. Avant l'arbitrage, demander au responsable et à un collègue non engagé dans la décision initiale de documenter séparément les options de poursuite, de réduction du périmètre et d'arrêt, avec leurs coûts futurs, bénéfices attendus et obligations incontournables. Sur une période pilote définie à l'avance, mesurer la proportion des décisions de poursuite dont le dossier contient cette comparaison et une condition observable de réexamen. Cet indicateur vérifie une discipline de décision, non la rentabilité du projet ni la disparition du biais. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Berne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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