Projekte in Schwierigkeiten: Wann wird Beharrlichkeit zur Falle?
In einer komplexen Organisation berührt ein Projektabbruch Budgets, wechselseitige Abhängigkeiten und die Glaubwürdigkeit der Verantwortlichen. Für das SHR-Programm «Management complexe» lautet die präzise Führungsfrage: Wie lässt sich ein enttäuschend verlaufendes Projekt neu beurteilen, ohne Beharrlichkeit mit der Rechtfertigung vergangener Entscheidungen zu verwechseln?
Was die Forschung belegt
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) untersuchte experimentell Entscheidungen über weitere Investitionen nach einem ungünstigen Ergebnis. In dieser Versuchsanordnung setzten Personen, die für die ursprüngliche Entscheidung verantwortlich waren, mehr zusätzliche Ressourcen ein als Personen ohne diese Verantwortung. Das Ergebnis verdeutlicht ein Governance-Risiko: Allein die Person, die ein Projekt vorangetrieben hat, über dessen Fortsetzung urteilen zu lassen, ist keine neutrale Bewertung.
Das Gewicht bereits eingesetzter Ressourcen
Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) zeigen, dass frühere Investitionen von Geld, Aufwand oder Zeit die Neigung verstärken können, eine Tätigkeit fortzusetzen. Ihre Untersuchungen verdeutlichen insbesondere die Rolle des Wunsches, diese Ressourcen nicht als verschwendet erscheinen zu lassen. Dieser Mechanismus betrifft auch alltägliche Abwägungen: Die Vergangenheit wird zum Argument, obwohl die künftigen Folgen der verfügbaren Optionen im Mittelpunkt stehen sollten.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass ein enttäuschend verlaufendes Projekt abzubrechen oder grundsätzlich einer neuen Leitung zu übertragen sei. Diese Studien rechtfertigen keine der beiden allgemeinen Regeln: Frühere Investitionen können Kompetenzen, Vermögenswerte oder Informationen hervorgebracht haben, welche die Zukunftsaussichten tatsächlich verändern. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen unwiederbringlichen Ausgaben, die allein keine Fortsetzung rechtfertigen, und erwarteten Nutzen sowie künftigen Kosten, einschliesslich der Ausstiegskosten. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht entscheiden können
Diese Studien liefern keinen allgemeingültigen Schwellenwert für den Abbruch öffentlicher oder industrieller Projekte. Ihre Versuchsanordnungen bilden weder die gesamte Laufzeit noch die Leistungsverpflichtungen oder technischen Abhängigkeiten einer komplexen Organisation ab. Umgekehrt kann eine Projektüberprüfung gründlich wirken und dennoch wenig aussagekräftig sein, wenn die Beteiligten nur Gründe für die Fortsetzung dokumentieren, ohne eine Verkleinerung des Umfangs oder einen Abbruch zu prüfen.
Eine überprüfbare Praxis in Bern
In Bern könnte eine Übung im SHR-Programm «Management complexe» eine Projektüberprüfung in der Bundesverwaltung, im öffentlichen Gesundheitswesen, in der Telekommunikation oder in der Präzisionsindustrie behandeln und dabei die branchenspezifischen Rahmenbedingungen ausdrücklich festhalten. Vor dem Entscheid dokumentieren die Projektleitung und eine an der ursprünglichen Entscheidung unbeteiligte Fachperson unabhängig voneinander die Optionen Fortsetzung, Verkleinerung des Umfangs und Abbruch samt künftigen Kosten, erwartetem Nutzen und zwingenden Verpflichtungen. Über einen vorab festgelegten Pilotzeitraum wird der Anteil jener Fortsetzungsentscheide gemessen, deren Unterlagen diesen Vergleich und eine beobachtbare Bedingung für eine erneute Prüfung enthalten. Dieser Indikator überprüft die Entscheidungsdisziplin, nicht die Rentabilität des Projekts oder das Verschwinden der Verzerrung. Weiterführend: entdecken Sie die Komplexes Management-Weiterbildung in Bern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Komplexes Management in Bern
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