Gestion du conflit : recueillir des informations suffit-il ?
Lorsqu'un désaccord se bloque, le manager demande souvent davantage de faits, de précisions et de justifications. La question utile est plus étroite : comment éviter que cette collecte serve uniquement à conforter les positions initiales ?
Ce que la littérature établit
Leigh Thompson (1991, Journal of Experimental Social Psychology) étudie expérimentalement la recherche et la transmission d'informations dans la négociation. Ses résultats montrent que l'échange d'informations pertinentes peut améliorer la compréhension des intérêts et la qualité des accords. Ils invitent à distinguer l'accumulation d'arguments de l'apprentissage effectif sur les priorités de l'autre.
Recevoir une information ne signifie pas réviser son jugement
Carsten K. De Dreu, Sander L. Koole et Wolfgang Steinel (2000, Journal of Personality and Social Psychology) examinent la tendance à supposer que les intérêts des négociateurs sont strictement opposés. Leurs expériences montrent que la motivation à traiter les informations avec soin peut réduire cette perception et favoriser des accords intégratifs. Le mécanisme pertinent n'est donc pas seulement l'accès à l'information, mais aussi l'effort consenti pour en tirer les conséquences.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il suffit d'obliger chaque partie à tout expliquer pour débloquer un conflit. Ces travaux ne justifient ni une transparence totale ni l'idée que tous les intérêts deviennent compatibles après clarification. Une information nouvelle peut révéler une possibilité d'échange, mais aussi confirmer une incompatibilité qui appelle un arbitrage. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
Ces résultats proviennent de situations expérimentales de négociation et ne constituent pas une validation directe d'un protocole de gestion des conflits en entreprise. Les contraintes de confidentialité, les rapports de pouvoir et les obligations réglementaires peuvent limiter ce qui se partage ou se négocie. Un compte rendu plus détaillé ne prouve donc pas, à lui seul, que les participants ont révisé leur compréhension.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans le cadre du programme « Gestion du conflit » de SHR, un exercice applicable aux services financiers, à l'assurance, à la tech et aux sièges européens de groupes internationaux à Zurich consisterait à noter, avant l'échange, une hypothèse sur la contrainte principale de l'autre partie et ce qui pourrait la faire réviser. Après l'échange, chaque participant indiquerait si cette hypothèse est confirmée, modifiée ou encore indéterminée, avec une information précise à l'appui, sans consigner de données confidentielles. Sur une période d'observation définie à l'avance, on mesurerait la proportion d'échanges documentés comportant une hypothèse ainsi réévaluée et étayée. Cet indicateur vérifierait une discipline d'apprentissage, non la résolution du conflit ni l'efficacité causale de la formation. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du conflit à Zurich dans le canton de Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du conflit à Zurich
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