Gestion du conflit : comment évaluer la réussite du négociateur ?
Lorsqu'un cadre négocie une sortie de conflit entre services, sa direction retient facilement le budget préservé ou le délai obtenu. La question managériale est plus exigeante : sur quels critères évaluer sa réussite sans récompenser une victoire apparente au détriment de la coopération ?
Ce que la littérature établit
Jared R. Curhan, Hillary Anger Elfenbein et Heng Xu (2006, Journal of Personality and Social Psychology) distinguent quatre dimensions de la valeur subjective d'une négociation : les sentiments relatifs au résultat instrumental, à soi-même, au processus et à la relation. Leur recherche montre que l'évaluation d'une négociation ne se réduit pas à son résultat économique. Pour un responsable, cela invite à examiner séparément ce qui a été obtenu et la manière dont les parties ont vécu l'échange.
Un résultat dépend aussi de ce que l'on a compris
Leigh Thompson et Reid Hastie (1990, Organizational Behavior and Human Decision Processes) montrent, dans des situations expérimentales de négociation, que les participants peuvent mal percevoir les intérêts de leur interlocuteur, notamment en supposant une opposition qui n'existe pas sur tous les points. Une concession obtenue ne prouve donc pas que les possibilités d'accord ont été correctement explorées. Évaluer uniquement ce que le négociateur a fait céder à l'autre risque de valoriser la confrontation plutôt que l'identification des intérêts compatibles.
La conclusion trop rapide
Il serait tentant de remplacer l'indicateur financier par un score de satisfaction. Ces travaux ne justifient pas ce remplacement : la valeur subjective n'est ni une mesure de conformité ni une preuve d'efficacité économique. Une négociation peut laisser une impression favorable tout en produisant un arrangement coûteux ; inversement, une décision nécessaire peut décevoir sans témoigner d'une mauvaise conduite du conflit. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de noter
Ces recherches ne fournissent pas de barème universel pour évaluer un cadre en conflit avec un autre service. Les situations expérimentales ne reproduisent pas entièrement les dépendances hiérarchiques, les obligations réglementaires ou la répétition des interactions professionnelles. Quant aux appréciations recueillies après l'échange, elles peuvent être influencées par la crainte de déplaire : mieux vaut les utiliser pour examiner une pratique que pour établir immédiatement un classement individuel.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans les services financiers, l'assurance, la tech et les sièges européens de groupes internationaux à Zurich, le programme « Gestion du conflit » de SHR peut servir de cadre à un test : documenter les prochains désaccords interservices traités par négociation. Pour chaque cas, consigner le résultat obtenu au regard du mandat initial, puis recueillir séparément auprès de chaque partie une appréciation du résultat, de la possibilité de défendre sa position, du processus et de la relation. Calculer ensuite la proportion de dossiers où le mandat est atteint mais où au moins une partie déclare ne pas souhaiter retravailler avec l'autre dans les mêmes conditions. Ce taux de divergence ne prouve pas un échec ; il désigne les cas à réexaminer avant de qualifier le négociateur de performant. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du conflit à Zurich dans le canton de Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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