Gestione del conflitto: come valutare il successo di chi negozia?
Quando un responsabile negozia una via d'uscita da un conflitto tra funzioni, la direzione tende facilmente a concentrarsi sul budget preservato o sulla scadenza ottenuta. La domanda manageriale è più esigente: con quali criteri valutarne il successo senza premiare una vittoria apparente a scapito della collaborazione?
Che cosa stabilisce la letteratura
Jared R. Curhan, Hillary Anger Elfenbein e Heng Xu (2006, Journal of Personality and Social Psychology) distinguono quattro dimensioni del valore soggettivo di una negoziazione: le percezioni relative al risultato strumentale, a sé stessi, al processo e alla relazione. La loro ricerca mostra che la valutazione di una negoziazione non si esaurisce nel suo risultato economico. Per un responsabile, questo suggerisce di esaminare separatamente ciò che è stato ottenuto e il modo in cui le parti hanno vissuto lo scambio.
Il risultato dipende anche da ciò che si è compreso
Leigh Thompson e Reid Hastie (1990, Organizational Behavior and Human Decision Processes) mostrano, in situazioni sperimentali di negoziazione, che i partecipanti possono interpretare erroneamente gli interessi dell'interlocutore, in particolare presumendo un'opposizione che non esiste su tutti i punti. Una concessione ottenuta non dimostra quindi che le possibilità di accordo siano state esplorate adeguatamente. Valutare chi negozia soltanto in base a quanto ha fatto concedere all'altra parte rischia di premiare il confronto antagonistico anziché l'individuazione di interessi compatibili.
La conclusione affrettata
Sarebbe allettante sostituire l'indicatore finanziario con un punteggio di soddisfazione. Questi lavori non giustificano tale sostituzione: il valore soggettivo non è né una misura di conformità né una prova di efficienza economica. Una negoziazione può lasciare un'impressione favorevole pur producendo un accordo costoso; viceversa, una decisione necessaria può deludere senza indicare una cattiva gestione del conflitto. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non consentono di valutare
Queste ricerche non forniscono una griglia universale per valutare un responsabile in conflitto con un'altra funzione. Le situazioni sperimentali non riproducono interamente le dipendenze gerarchiche, gli obblighi normativi o il ripetersi delle interazioni professionali. Anche i giudizi raccolti dopo lo scambio possono risentire del timore di scontentare qualcuno: è preferibile utilizzarli per esaminare una pratica anziché stabilire immediatamente una graduatoria individuale.
Una verifica pratica a Zurigo
Nei servizi finanziari, nelle assicurazioni, nel settore tecnologico e nelle sedi europee di gruppi internazionali a Zurigo, il programma SHR sulla gestione del conflitto può offrire il quadro per una verifica: documentare i prossimi disaccordi tra funzioni affrontati mediante negoziazione. Per ogni caso, registrare il risultato rispetto al mandato iniziale e raccogliere poi separatamente da ciascuna parte una valutazione del risultato, della possibilità di sostenere la propria posizione, del processo e della relazione. Calcolare quindi la proporzione di casi in cui il mandato è stato raggiunto ma almeno una parte dichiara di non voler lavorare nuovamente con l'altra alle medesime condizioni. Questo tasso di divergenza non dimostra un insuccesso, ma identifica i casi da riesaminare prima di giudicare positivamente la prestazione di chi ha negoziato. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione del conflitto a Zurigo nel cantone di Zurigo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Gestione del conflitto in Zurigo
- gestione del conflitto
- Zurigo
- ricerca
- Weiterbildung zurigo