Konfliktmanagement: Wie lässt sich der Erfolg einer verhandelnden Führungskraft beurteilen?

Wenn eine Führungskraft einen abteilungsübergreifenden Konflikt durch Verhandlungen bearbeitet, richtet sich der Blick der Geschäftsleitung leicht auf das gesicherte Budget oder den erreichten Termin. Die anspruchsvollere Führungsfrage lautet: An welchen Kriterien soll Erfolg gemessen werden, ohne einen scheinbaren Sieg auf Kosten der Zusammenarbeit zu belohnen?

Was die Literatur belegt

Jared R. Curhan, Hillary Anger Elfenbein und Heng Xu (2006, Journal of Personality and Social Psychology) unterscheiden vier Dimensionen des subjektiven Werts einer Verhandlung: Gefühle in Bezug auf das sachliche Ergebnis, die eigene Person, den Prozess und die Beziehung. Ihre Forschung zeigt, dass sich die Bewertung einer Verhandlung nicht auf das wirtschaftliche Ergebnis beschränkt. Für Führungskräfte spricht dies dafür, das Erreichte und das Erleben des Austauschs getrennt zu betrachten.

Ein Ergebnis hängt auch davon ab, was verstanden wurde

Leigh Thompson und Reid Hastie (1990, Organizational Behavior and Human Decision Processes) zeigen in experimentellen Verhandlungssituationen, dass Teilnehmende die Interessen ihres Gegenübers falsch einschätzen können, insbesondere indem sie einen Gegensatz annehmen, der nicht in allen Punkten besteht. Ein erreichtes Zugeständnis beweist deshalb nicht, dass die Einigungsmöglichkeiten angemessen ausgelotet wurden. Wer Verhandelnde allein danach beurteilt, wie viel die andere Seite nachgegeben hat, belohnt womöglich Konfrontation statt des Erkennens vereinbarer Interessen.

Der vorschnelle Schluss

Es wäre verlockend, die finanzielle Kennzahl durch einen Zufriedenheitswert zu ersetzen. Diese Arbeiten rechtfertigen einen solchen Austausch nicht: Subjektiver Wert ist weder ein Mass für Regelkonformität noch ein Beleg für wirtschaftliche Effizienz. Eine Verhandlung kann einen positiven Eindruck hinterlassen und dennoch zu einer kostspieligen Vereinbarung führen; umgekehrt kann eine notwendige Entscheidung enttäuschen, ohne auf einen schlechten Umgang mit dem Konflikt hinzuweisen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht bewerten können

Diese Studien liefern kein allgemeingültiges Bewertungsschema für eine Führungskraft im Konflikt mit einer anderen Abteilung. Experimentelle Situationen bilden hierarchische Abhängigkeiten, regulatorische Pflichten und wiederkehrende berufliche Interaktionen nicht vollständig ab. Auch Rückmeldungen nach dem Austausch können von der Sorge geprägt sein, Missfallen auszulösen: Sie sollten eher zur Überprüfung einer Praxis dienen als unmittelbar zu einer individuellen Rangliste.

Eine überprüfbare Praxis in Zürich

In Finanzdienstleistung, Versicherung, Tech und den europäischen Hauptsitzen internationaler Konzerne in Zürich kann das SHR-Programm zum Konfliktmanagement einen Test rahmen: Die nächsten durch Verhandlung bearbeiteten abteilungsübergreifenden Konflikte werden dokumentiert. Für jeden Fall wird das Ergebnis am ursprünglichen Mandat gemessen; anschliessend beurteilt jede Partei getrennt das Ergebnis, die Möglichkeit, ihre Position zu vertreten, den Prozess und die Beziehung. Danach wird der Anteil jener Fälle berechnet, in denen das Mandat erfüllt wurde, aber mindestens eine Partei unter denselben Bedingungen nicht erneut mit der anderen zusammenarbeiten möchte. Diese Abweichungsquote beweist kein Scheitern, sondern kennzeichnet Fälle, die vor einem positiven Leistungsurteil nochmals geprüft werden sollten. Weiterführend: entdecken Sie die Konfliktmanagement-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Konfliktmanagement in Zürich

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