Führungsfeedback: Worauf lenkt es die Aufmerksamkeit?
Das SHR-Programm «Leadership d'excellence» bietet einen Rahmen für eine präzise Frage: Wie lässt sich Feedback so formulieren, dass es die Verbesserung der Arbeit unterstützt statt die Verteidigung des Selbstbildes? In Lausanne betrifft diese Frage die Schnittstelle zwischen Forschung und Medtech ebenso wie Teams im internationalen Sport und Scale-ups im Genferseeraum.
Was die Forschung belegt
Avraham N. Kluger und Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) zeigen in einer Metaanalyse, dass Feedbackinterventionen die Leistung im Durchschnitt verbessern, sie aber auch verschlechtern können. Ihre Theorie besagt, dass die Wirkung unter anderem davon abhängt, wohin die Rückmeldung die Aufmerksamkeit verschiebt: auf die Ausführung der Aufgabe, die Motivation zur Bearbeitung oder selbstbezogene Anliegen. Eine Rückmeldung ist deshalb nicht schon dadurch nützlich, dass sie eine zutreffende Information vermittelt.
Der Mechanismus: Feedback mit einem handlungsleitenden Ziel verbinden
Edwin A. Locke und Gary P. Latham (2002, American Psychologist) fassen die Forschung zur Zielsetzung zusammen und betonen die Rolle von Feedback bei der Einschätzung des Fortschritts gegenüber einem Ziel. Eine Rückmeldung wird nutzbar, wenn die Person die Abweichung verstehen und ihren Einsatz oder ihre Strategie anpassen kann, wobei insbesondere ihre Fähigkeiten und ihre Bindung an das Ziel eine Rolle spielen. Für Führungskräfte legt dies nahe, eine Beobachtung mit einem erwarteten Ergebnis zu verbinden, statt allgemeine Beurteilungen zu häufen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, jedes Feedback müsse lediglich präziser und häufiger werden. Diese Arbeiten begründen jedoch weder eine allgemeingültige Regel zur Häufigkeit noch eine durchgängige Überlegenheit bestimmter Formulierungen. Bei einer neuen und komplexen Aufgabe ersetzt eine genauere Beschreibung des erwarteten Ergebnisses nicht das Erlernen einer geeigneten Strategie. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was sich aus den Daten nicht vorschreiben lässt
Die untersuchten Interventionen und Aufgaben sind heterogen; ihre durchschnittliche Wirkung liefert kein Rezept für ein bestimmtes Führungsgespräch. Die Übersicht zur Zielsetzung prüft kein Feedbackprotokoll unmittelbar in Lausanner Organisationen. Zudem ist gut aufgenommenes Feedback von wirksamem Feedback zu unterscheiden: Unmittelbare Zufriedenheit belegt nicht, dass sich die nachfolgende Arbeit verbessert.
Eine überprüfbare Praxis in Lausanne
Als vorgeschlagene Übung im Rahmen von «Leadership d'excellence» könnte ein Lausanner Team seine Rückmeldungen zu einem wiederkehrenden Arbeitsergebnis während vier Wochen verfolgen: zu Medtech-Unterlagen, einem Forschungsergebnis einer Hochschule, der Vorbereitung eines internationalen Sportanlasses oder einer Produktversion eines Scale-ups im Genferseeraum. Für jede Rückmeldung werden das erwartete Kriterium, die beobachtete Abweichung und die vereinbarte Anpassung festgehalten, ohne die Persönlichkeit zu beurteilen. Anschliessend wird der Anteil der dokumentierten Abweichungen gemessen, die in der nächsten Version behoben sind, bei unveränderten Abnahmekriterien und im Vergleich mit einem gleich langen vorangehenden Zeitraum. Dieser Vergleich würde allein keine kausale Wirkung der Weiterbildung nachweisen, aber eine nützlichere Frage als jene nach der Feedbackmenge überprüfbar machen: Folgen auf die Rückmeldungen beobachtbare Korrekturen? Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Lausanne, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Executive Leadership in Lausanne
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