Feedback managérial : vers quoi dirige-t-on l'attention ?
Le programme « Leadership d'excellence » de SHR offre un cadre pour poser une question précise : comment formuler un retour qui aide à corriger le travail plutôt qu'à défendre son image ? À Lausanne, cette question concerne aussi bien une interface entre recherche et medtech qu'une équipe du sport international ou une scale-up de l'arc lémanique.
Ce que la littérature établit
Avraham N. Kluger et Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) montrent, dans une méta-analyse, que les interventions de feedback améliorent la performance en moyenne, mais peuvent aussi la dégrader. Leur théorie propose que l'effet dépend notamment du niveau vers lequel le retour déplace l'attention : les opérations de la tâche, la motivation à l'accomplir ou les préoccupations relatives à soi. Un retour n'est donc pas utile par le seul fait qu'il transmet une information exacte.
Le mécanisme : relier le retour à un objectif utilisable
Edwin A. Locke et Gary P. Latham (2002, American Psychologist) synthétisent les travaux sur la fixation d'objectifs et soulignent le rôle du feedback pour situer les progrès par rapport à un but. Le retour devient exploitable lorsque la personne peut comprendre l'écart et ajuster son effort ou sa stratégie, sous réserve notamment de ses compétences et de son engagement envers l'objectif. Pour le manager, cela suggère de relier une observation à un résultat attendu, plutôt que de multiplier les appréciations générales.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il suffit de rendre tout feedback plus précis et plus fréquent. Ces travaux n'établissent pourtant pas une règle universelle de fréquence, ni la supériorité systématique d'une formulation donnée. Sur une tâche nouvelle et complexe, préciser davantage le résultat attendu ne remplace pas l'apprentissage d'une stratégie pour l'atteindre. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de prescrire
Les interventions et les tâches réunies dans ces travaux sont hétérogènes ; leur effet moyen ne constitue pas une recette pour un entretien managérial particulier. La synthèse sur les objectifs ne teste pas directement un protocole de feedback dans les organisations lausannoises. Il faut également distinguer un retour bien reçu d'un retour efficace : la satisfaction immédiate ne prouve pas que le travail suivant s'améliore.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
Comme exercice proposé dans le cadre de « Leadership d'excellence », une équipe lausannoise pourrait suivre pendant quatre semaines ses retours sur un livrable récurrent : dossier medtech, livrable de recherche d'une haute école, préparation d'un événement sportif international ou livraison produit d'une scale-up lémanique. Pour chaque retour, consigner le critère attendu, l'écart observé et l'ajustement convenu, sans jugement sur la personnalité. Mesurer ensuite la proportion des écarts consignés qui sont corrigés à la version suivante, en conservant les mêmes critères d'acceptation et en la comparant à une période préalable de même durée. Cette comparaison ne démontrerait pas à elle seule un effet causal de la formation, mais rendrait vérifiable une question plus utile que le volume de feedback : les retours sont-ils suivis de corrections observables ? Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Lausanne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Lausanne
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