Feedback manageriale: dove dirige l'attenzione?
Il programma «Leadership d'excellence» di SHR offre un quadro per una domanda precisa: come formulare un feedback che aiuti a correggere il lavoro anziché a difendere la propria immagine? A Losanna, la questione riguarda tanto l'interfaccia tra ricerca e medtech quanto i team dello sport internazionale e le scale-up dell'arco lemanico.
Che cosa stabilisce la letteratura
Avraham N. Kluger e Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) mostrano, in una meta-analisi, che gli interventi di feedback migliorano mediamente la prestazione, ma possono anche peggiorarla. La loro teoria propone che l'effetto dipenda in parte dal livello verso cui il feedback sposta l'attenzione: le operazioni del compito, la motivazione a svolgerlo oppure le preoccupazioni relative a sé. Un feedback non è dunque utile per il solo fatto di trasmettere un'informazione esatta.
Il meccanismo: collegare il feedback a un obiettivo utilizzabile
Edwin A. Locke e Gary P. Latham (2002, American Psychologist) sintetizzano la ricerca sulla definizione degli obiettivi e sottolineano il ruolo del feedback nel valutare i progressi rispetto a un traguardo. Il feedback diventa utilizzabile quando la persona può comprendere lo scarto e adeguare il proprio impegno o la propria strategia, tenendo conto in particolare delle sue competenze e del suo impegno verso l'obiettivo. Per il manager, questo suggerisce di collegare un'osservazione a un risultato atteso, anziché moltiplicare le valutazioni generiche.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che basti rendere ogni feedback più preciso e più frequente. Questi lavori, tuttavia, non stabiliscono una regola universale sulla frequenza, né la superiorità sistematica di una determinata formulazione. Di fronte a un compito nuovo e complesso, precisare maggiormente il risultato atteso non sostituisce l'apprendimento di una strategia per raggiungerlo. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di prescrivere
Gli interventi e i compiti inclusi in questi lavori sono eterogenei; il loro effetto medio non costituisce una ricetta per uno specifico colloquio manageriale. La sintesi sugli obiettivi non verifica direttamente un protocollo di feedback nelle organizzazioni losannesi. Occorre inoltre distinguere un feedback ben accolto da uno efficace: la soddisfazione immediata non dimostra che il lavoro successivo migliori.
Una verifica pratica a Losanna
Come esercizio proposto nell'ambito di «Leadership d'excellence», un team losannese potrebbe monitorare per quattro settimane i propri feedback su un prodotto di lavoro ricorrente: un dossier medtech, un risultato di ricerca di una scuola universitaria, la preparazione di un evento sportivo internazionale o una versione di prodotto di una scale-up lemanica. Per ogni feedback, registrare il criterio atteso, lo scarto osservato e l'adeguamento concordato, senza giudizi sulla personalità. Misurare quindi la proporzione degli scarti registrati che risultano corretti nella versione successiva, mantenendo invariati i criteri di accettazione e confrontandola con un periodo precedente della stessa durata. Questo confronto non dimostrerebbe da solo un effetto causale della formazione, ma renderebbe verificabile una domanda più utile del volume di feedback: alle osservazioni seguono correzioni osservabili? Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Losanna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Losanna
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