Scrivere o parlare con il proprio responsabile: scegliere il canale in base all’ambiguità
In un rapporto gerarchico, uno scambio può fallire anche quando non mancano informazioni: gli interlocutori attribuiscono loro semplicemente significati diversi. La domanda utile è quindi precisa: quando conviene passare dallo scritto a una conversazione con il proprio responsabile?
Che cosa stabilisce la letteratura
Richard L. Daft e Robert H. Lengel (1986, Management Science) distinguono la mancanza di informazioni dall’equivocità, ossia la presenza di più interpretazioni possibili. Il loro quadro teorico propone di adattare la ricchezza del canale a questa seconda difficoltà: la possibilità di porre domande immediate e di disporre di più segnali aiuta a costruire un significato condiviso. Nel rapporto con il proprio responsabile, ciò invita a distinguere un dato mancante, che uno scritto può fornire, da un’interpretazione da discutere.
Nello scritto, il tono sembra più evidente a chi scrive
Justin Kruger, Nicholas Epley, Jason Parker e Zhi-Wen Ng (2005, Journal of Personality and Social Psychology) mostrano sperimentalmente che le persone sovrastimano la propria capacità di trasmettere un tono tramite e-mail. Una parte del problema deriva dalla difficoltà di prendere le distanze dalla propria intenzione, che il destinatario non può sentire. Un collaboratore può quindi credere di aver formulato una riserva con cautela, mentre il responsabile non dispone degli stessi segnali per comprenderla.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che, non appena un argomento diventa delicato, occorra sempre parlare anziché scrivere. Questi lavori non giustificano una prescrizione generale di questo tipo: una conversazione non garantisce né l’accordo né una registrazione fedele di quanto deciso. Un’opzione ragionevole consiste nel discutere l’ambiguità e poi documentare brevemente la comprensione raggiunta; è un’implicazione pratica, non un protocollo validato dai due articoli. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa questi lavori non permettono di stabilire
Il primo articolo sviluppa un quadro organizzativo, non una sperimentazione che confronta gli scambi tra collaboratori e responsabili. Gli esperimenti del secondo riguardano la comunicazione via e-mail e non riproducono tutti i vincoli di un rapporto gerarchico duraturo. Nessuno dei due giustifica una soglia universale di messaggi oltre la quale telefonare, né un’estensione automatica dei risultati a tutte le piattaforme di messaggistica attuali.
Una verifica pratica a Sion
A Sion, nell’ambito del programma SHR dedicato alla costruzione di una relazione efficace con il proprio responsabile, una coppia collaboratore–responsabile può sperimentare per due settimane una regola: quando emergono due interpretazioni diverse, proporre una breve conversazione e poi redigerne una sintesi da confermare o correggere. I contesti possibili comprendono il coordinamento nell’energia idroelettrica, un passaggio di consegne amministrativo in ambito sanitario, la preparazione della vendemmia o l’organizzazione dell’accoglienza nel turismo alpino, senza derogare alle procedure obbligatorie. Per ogni episodio, annotare il canale iniziale e verificare, al successivo momento di verifica concordato, se entrambi comprendono ancora allo stesso modo l’azione, chi ne è responsabile e la scadenza. La proporzione di episodi che richiedono un ulteriore chiarimento costituisce un indicatore locale da monitorare, non una prova causale dell’efficacia della regola. Per approfondire: scoprite la formazione Costruire una relazione efficace con il proprio manager a Sion nel Canton Vallese, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Costruire una relazione efficace con il proprio manager in Sion
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