Dem Vorgesetzten schreiben oder mit ihm sprechen: Mehrdeutigkeit als Kriterium
In einer hierarchischen Arbeitsbeziehung kann ein Austausch scheitern, obwohl keine Informationen fehlen: Die Beteiligten verstehen darunter schlicht etwas anderes. Die hilfreiche Frage lautet deshalb: Wann sollte man vom schriftlichen Austausch zu einem Gespräch mit der vorgesetzten Person wechseln?
Was die Literatur festhält
Richard L. Daft und Robert H. Lengel (1986, Management Science) unterscheiden zwischen fehlenden Informationen und Mehrdeutigkeit, also dem Vorliegen mehrerer möglicher Interpretationen. Ihr theoretischer Rahmen sieht vor, die Reichhaltigkeit des Kommunikationskanals auf diese zweite Schwierigkeit abzustimmen: Unmittelbare Rückfragen und unterschiedliche Hinweise helfen dabei, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Für die Beziehung zur vorgesetzten Person bedeutet dies, zwischen einer fehlenden Angabe, die schriftlich ergänzt werden kann, und einer klärungsbedürftigen Interpretation zu unterscheiden.
Beim Schreiben erscheint der Ton eindeutiger
Justin Kruger, Nicholas Epley, Jason Parker und Zhi-Wen Ng (2005, Journal of Personality and Social Psychology) zeigen experimentell, dass Menschen ihre Fähigkeit überschätzen, einen bestimmten Ton per E-Mail zu vermitteln. Ein Teil des Problems liegt darin, sich von der eigenen Absicht zu lösen, die das Gegenüber nicht hören kann. Mitarbeitende können deshalb glauben, einen Vorbehalt vorsichtig formuliert zu haben, während der vorgesetzten Person dieselben Hinweise zum Verständnis fehlen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, bei heiklen Themen immer das Gespräch dem Schreiben vorzuziehen. Diese Arbeiten rechtfertigen keine solche allgemeine Empfehlung: Ein Gespräch garantiert weder Einigkeit noch eine zuverlässige Dokumentation des Beschlossenen. Eine plausible Möglichkeit besteht darin, die Mehrdeutigkeit im Gespräch zu klären und das erreichte Verständnis anschliessend kurz festzuhalten; dies ist eine praktische Folgerung, kein durch die beiden Artikel validiertes Verfahren. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was diese Arbeiten nicht entscheiden können
Der erste Artikel entwickelt einen organisationstheoretischen Rahmen und berichtet nicht über einen Versuch zum Vergleich von Gesprächen zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten. Die Experimente des zweiten Artikels betreffen E-Mail-Kommunikation und bilden nicht sämtliche Bedingungen einer dauerhaften hierarchischen Arbeitsbeziehung ab. Keine der beiden Arbeiten begründet eine allgemeine Anzahl von Nachrichten, ab der man telefonieren sollte, oder eine automatische Übertragung auf alle heutigen Nachrichtendienste.
Eine überprüfbare Praxis in Sion
In Sion können Mitarbeitende und Vorgesetzte im Rahmen des SHR-Programms zur wirksamen Gestaltung ihrer Arbeitsbeziehung während zweier Wochen eine Regel erproben: Zeigen sich in einem Austausch zwei unterschiedliche Interpretationen, folgt der Vorschlag für ein kurzes Gespräch und danach eine Zusammenfassung zur Bestätigung oder Korrektur. Mögliche Anwendungsfelder sind die Koordination im Bereich Wasserkraft, eine administrative Übergabe im Gesundheitswesen, die Vorbereitung der Weinlese oder die Planung der Gästebetreuung im alpinen Tourismus, ohne verbindliche Verfahren zu umgehen. Für jeden Fall wird der ursprüngliche Kanal notiert und beim nächsten vereinbarten Folgetermin geprüft, ob beide Personen die Massnahme, die Zuständigkeit und die Frist weiterhin gleich verstehen. Der Anteil der Fälle mit erneutem Klärungsbedarf liefert eine lokal beobachtbare Kennzahl, aber keinen kausalen Wirksamkeitsnachweis für die Regel. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Sitten
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