Écrire ou parler à son manager : choisir le canal selon l’ambiguïté
Dans une relation hiérarchique, un échange peut échouer sans que l’information manque : les interlocuteurs ne lui donnent simplement pas le même sens. La question utile est donc précise : quand faut-il passer de l’écrit à une conversation avec son manager ?
Ce que la littérature établit
Richard L. Daft et Robert H. Lengel (1986, Management Science) distinguent le manque d’information de l’équivocité, c’est-à-dire la coexistence de plusieurs interprétations possibles. Leur cadre théorique propose d’adapter la richesse du canal à cette seconde difficulté : la possibilité de questionner immédiatement et de mobiliser plusieurs indices aide à construire un sens commun. Pour une relation avec son manager, cela invite à distinguer une donnée manquante, qu’un écrit peut apporter, d’une interprétation à discuter.
À l’écrit, le ton paraît plus évident à celui qui écrit
Justin Kruger, Nicholas Epley, Jason Parker et Zhi-Wen Ng (2005, Journal of Personality and Social Psychology) montrent expérimentalement que les personnes surestiment leur capacité à transmettre un ton par courriel. Une partie du problème tient à la difficulté de se décentrer de sa propre intention, que le destinataire ne peut pas entendre. Un collaborateur peut ainsi croire avoir formulé une réserve avec prudence, alors que son manager ne dispose pas des mêmes indices pour la comprendre.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut toujours parler plutôt qu’écrire dès qu’un sujet devient délicat. Ces travaux ne permettent pas cette prescription générale : une conversation n’assure ni l’accord ni la conservation fidèle de ce qui a été décidé. Une option raisonnable consiste à discuter l’ambiguïté, puis à consigner brièvement la compréhension obtenue ; il s’agit d’une implication pratique, non d’un protocole validé par ces deux articles. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces travaux ne permettent pas de trancher
Le premier article développe un cadre organisationnel, pas un essai comparant des échanges entre collaborateurs et managers. Les expériences du second portent sur la communication par courriel et ne reproduisent pas toutes les contraintes d’une relation hiérarchique durable. Ni l’un ni l’autre ne justifie un seuil universel de messages au-delà duquel il faudrait téléphoner, ni une extrapolation automatique à toutes les messageries actuelles.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
À Sion, dans le cadre du programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager », un binôme peut tester pendant deux semaines une règle : lorsqu’un échange révèle deux interprétations différentes, proposer une courte conversation, puis en rédiger une synthèse à faire confirmer ou corriger. Le terrain peut être une coordination liée à l’énergie hydraulique, une transmission administrative en santé, une préparation de vendanges ou une organisation d’accueil touristique alpin, sans déroger aux procédures obligatoires. Pour chaque épisode, noter le canal initial et vérifier si, lors du prochain point de suivi convenu, l’action, son responsable et son échéance restent compris de la même manière par les deux personnes. La proportion d’épisodes nécessitant une nouvelle clarification constitue un indicateur local à suivre, non une preuve causale de l’efficacité de la règle. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Construire une relation efficace avec son manager à Sion
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