Chiedere consiglio: ciò che consultare qualcuno non basta a cambiare
A Basilea, una decisione può coinvolgere un responsabile farmaceutico, uno specialista della logistica renana e un team internazionale di R&S. La domanda manageriale è precisa: come verificare che questi pareri contribuiscano al giudizio, anziché limitarsi ad accompagnare una decisione già maturata?
Che cosa dimostra la letteratura
Ilan Yaniv ed Eli Kleinberger (2000, Organizational Behavior and Human Decision Processes) mostrano, attraverso compiti di stima, che i partecipanti attribuiscono più peso al proprio giudizio che al consiglio ricevuto. I loro esperimenti esaminano anche come la reputazione di chi consiglia si formi sulla base delle sue prestazioni. Stabiliscono una distinzione utile: ricevere un’informazione e integrarla nella propria stima sono due operazioni diverse.
L’asimmetria tra il proprio ragionamento e il parere ricevuto
Un meccanismo proposto è l’asimmetria nell’accesso alle giustificazioni: chi decide conosce le ragioni della propria stima, ma non necessariamente quelle di chi offre il consiglio. Silvia Bonaccio e Reeshad S. Dalal (2006, Organizational Behavior and Human Decision Processes) collocano questa spiegazione in una rassegna degli studi sull’utilizzo dei consigli, che considera fra l’altro le caratteristiche di chi decide, di chi consiglia e del compito. La credibilità attribuita a un parere non si riduce quindi alla sua qualità oggettiva.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che occorra seguire maggiormente i consigli ricevuti. Sarebbe confondere l’apertura al consiglio con la qualità della decisione: un parere poco informato, oppure fondato sugli stessi dati del giudizio iniziale, non costituisce necessariamente un contributo indipendente. Il punto è capire che cosa giustifichi una revisione, non premiare l’accordo con chi consiglia. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di prescrivere
I compiti sperimentali di stima non riproducono tutta la complessità di una decisione farmaceutica, nella quale si intrecciano vincoli normativi, conoscenze specialistiche e responsabilità formali. Nemmeno una rassegna della letteratura fornisce un peso universale da attribuire a ogni parere. Infine, l’assenza di cambiamento non dimostra che il consiglio sia stato ignorato: può essere stato esaminato e scartato per una ragione pertinente.
Una verifica pratica a Basilea
Nell’ambito del programma SHR « Prise de décision », un team basilese delle scienze della vita potrebbe sperimentare un registro delle previsioni operative prive di implicazioni dirette per la sicurezza, per esempio la data di ricezione di materiale di R&S trasportato attraverso la logistica renana. Prima di consultare un interlocutore del team internazionale, il responsabile annoterebbe la propria stima, poi il parere ricevuto, la stima finale e il motivo per mantenere o modificare il giudizio. Su un periodo definito in anticipo, il team misurerebbe la quota di stime avvicinate al parere e confronterebbe l’errore assoluto medio prima e dopo la consultazione, una volta note le date effettive. Questo monitoraggio verificherebbe l’utilizzo e l’utilità osservata del consiglio, senza bastare a dimostrare un effetto causale della consultazione. Per approfondire: scoprite la formazione Processo decisionale a Basilea, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Processo decisionale in Basilea
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