Decidere nell’ambiguità: ciò che il rischio quantificato non coglie
Scegliere un partner tecnologico o un nuovo mercato richiede spesso di confrontare opzioni sostenute da informazioni di diversa consistenza. La domanda manageriale è precisa: scartiamo un’opzione per le sue possibili conseguenze o perché ne conosciamo meno bene le probabilità?
Che cosa stabilisce la letteratura
Daniel Ellsberg (1961, The Quarterly Journal of Economics) distingue le situazioni in cui le probabilità sono note da quelle in cui sono ambigue. Attraverso problemi di scelta che coinvolgono urne, mostra come una preferenza per probabilità note possa contraddire gli assiomi dell’utilità attesa soggettiva. La sua analisi non implica che ogni opzione poco documentata sia vantaggiosa: identifica una difficoltà nel modo di rappresentare l’incertezza.
Il ruolo del confronto
Craig R. Fox e Amos Tversky (1995, The Quarterly Journal of Economics) mostrano sperimentalmente che l’avversione all’ambiguità dipende dal contesto di confronto. È particolarmente marcata quando le persone confrontano una situazione ambigua con una meglio conosciuta, oppure le proprie conoscenze con quelle di persone meglio informate. La riluttanza non riflette quindi soltanto le caratteristiche dell’opzione: può anche esprimere una sensazione relativa di incompetenza.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che un dirigente debba superare questa riluttanza e scegliere più spesso ciò che non conosce. Gli studi citati non giustificano tale raccomandazione: informazioni insufficienti possono legittimamente influire su una scelta, soprattutto quando sono in gioco la sicurezza o gli obblighi normativi. La distinzione utile consiste nel separare le conseguenze sfavorevoli individuate dall’incertezza sulla loro probabilità, senza trasformare quest’ultima in una stima artificiosamente precisa. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Ciò che i dati non consentono di trasferire
Le scelte tra scommesse non riproducono né le responsabilità di un’impresa medtech né i vincoli di un’organizzazione sportiva internazionale. Questi articoli non forniscono una soglia universale di ambiguità accettabile e non dimostrano che una minore avversione migliori i risultati di un’organizzazione. Una matrice dei rischi diventa quindi fuorviante se attribuisce lo stesso valore a una probabilità documentata e a una semplice valutazione.
Una verifica pratica a Losanna
A Losanna, il programma SHR «Processo decisionale» può proporre un esercizio applicabile alle imprese medtech, alle scuole universitarie, allo sport internazionale e alle scale-up dell’arco lemanico: per quattro settimane, documentare le probabilità richiamate nelle decisioni di partenariato. Per ciascuna, registrare la fonte oppure indicare esplicitamente che rimane sconosciuta, annotando poi il motivo della scelta effettuata. Misurare quindi la quota di decisioni in cui tutte le probabilità richiamate sono accompagnate da una fonte consultabile o dall’indicazione esplicita «sconosciuta», utilizzando come denominatore tutte le decisioni esaminate. Questo controllo verifica la tracciabilità del ragionamento, non la superiorità delle scelte compiute. Per approfondire: scoprite la formazione Processo decisionale a Losanna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Processo decisionale in Losanna
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