Décider face à l’ambiguïté : ce que le risque chiffré ne couvre pas
Choisir un partenaire technologique ou un nouveau marché oblige souvent à comparer des options inégalement documentées. La question managériale est précise : écartons-nous une option pour ses conséquences possibles, ou parce que nous connaissons moins bien leurs probabilités ?
Ce que la littérature établit
Daniel Ellsberg (1961, The Quarterly Journal of Economics) distingue les situations où les probabilités sont connues de celles où elles sont ambiguës. À partir de problèmes de choix impliquant des urnes, il montre comment une préférence pour des probabilités connues peut entrer en contradiction avec les axiomes de l’utilité espérée subjective. Son analyse ne signifie pas que toute option mal documentée est avantageuse : elle identifie une difficulté dans la manière de représenter l’incertitude.
Le rôle de la comparaison
Craig R. Fox et Amos Tversky (1995, The Quarterly Journal of Economics) montrent expérimentalement que l’aversion à l’ambiguïté dépend du contexte de comparaison. Elle est particulièrement marquée lorsque les personnes confrontent une situation ambiguë à une situation mieux connue, ou leur propre connaissance à celle de personnes mieux informées. La réticence ne reflète donc pas seulement les caractéristiques de l’option : elle peut aussi traduire un sentiment relatif d’incompétence.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’un dirigeant devrait surmonter cette réticence et choisir plus souvent l’inconnu. Les travaux cités ne le justifient pas : une information insuffisante peut légitimement peser sur un choix, notamment lorsque la sécurité ou des obligations réglementaires sont en jeu. La distinction utile consiste à séparer les conséquences défavorables identifiées de l’incertitude sur leur probabilité, sans transformer celle-ci en estimation artificiellement précise. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de transposer
Des choix entre paris ne reproduisent ni les responsabilités d’une entreprise medtech ni les contraintes d’une organisation sportive internationale. Ces articles ne fournissent pas de seuil universel d’ambiguïté acceptable et ne démontrent pas qu’une moindre aversion améliore la performance d’une organisation. Une matrice de risques devient donc trompeuse si elle attribue le même statut à une probabilité documentée et à une simple appréciation.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
À Lausanne, le programme « Prise de décision » de SHR peut s’appuyer sur un exercice applicable aux medtechs, aux hautes écoles, au sport international et aux scale-ups de l’arc lémanique : pendant quatre semaines, documenter les probabilités invoquées dans les décisions de partenariat. Pour chacune, consigner sa source, ou indiquer explicitement qu’elle reste inconnue, puis noter le motif de l’option retenue. Mesurer ensuite la proportion de décisions dont toutes les probabilités invoquées sont accompagnées soit d’une source consultable, soit d’une mention explicite d’inconnu, avec pour dénominateur l’ensemble des décisions examinées. Ce contrôle vérifie la traçabilité du raisonnement, non la supériorité des choix réalisés. Pour aller plus loin : découvrez la formation Prise de décision à Lausanne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Prise de décision à Lausanne
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