Confrontare il proprio trattamento con quello dei colleghi: che cosa discutere con il responsabile?
Raramente i collaboratori valutano il trattamento ricevuto dal proprio responsabile senza osservare quello riservato agli altri. La domanda utile non è se occorra smettere di confrontarsi, ma a quali condizioni una differenza di trattamento meriti una discussione sulle regole applicate.
Che cosa stabilisce la letteratura
Leon Festinger (1954, Human Relations) propone che le persone valutino le proprie opinioni e capacità confrontandosi con gli altri, soprattutto quando mancano riferimenti oggettivi. Questo classico contributo teorico non riguarda direttamente i vantaggi concessi da un responsabile. Offre tuttavia un quadro per comprendere perché, quando i criteri sono poco chiari, il trattamento riservato a un collega possa diventare un riferimento particolarmente rilevante.
Quando il confronto diventa una questione di equità
Jerald Greenberg (1990, Journal of Applied Psychology) ha studiato le reazioni a riduzioni temporanee delle retribuzioni in stabilimenti industriali, esaminando in particolare i furti e le spiegazioni che accompagnavano tali riduzioni. I risultati collegano il contesto di sottoretribuzione e il modo di spiegarlo alle reazioni osservate. Mostrano che la reazione a un trattamento percepito come sfavorevole non si comprende attraverso il solo contenuto materiale, senza tuttavia stabilire che ogni confronto tra colleghi produca gli stessi effetti.
La conclusione affrettata
Se ne potrebbe dedurre che una relazione efficace richieda al responsabile di concedere esattamente le stesse possibilità a tutti. Sarebbe confondere parità di trattamento ed equità: responsabilità, esigenze di servizio o necessità di adattamento diverse possono giustificare modalità differenti. L'obiettivo della discussione è quindi meno ottenere ciò che ha ottenuto un collega che verificare se i criteri siano pertinenti, spiegabili e applicati in modo coerente. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati e l'osservazione non permettono di stabilire
Una teoria generale del confronto sociale e uno studio sul campo relativo a riduzioni salariali non costituiscono una prova diretta sugli adattamenti degli orari o sull'accesso alla formazione. Il collaboratore non conosce necessariamente i vincoli del ruolo di un collega e alcune circostanze individuali devono restare riservate. Viceversa, questa riservatezza non basta a giustificare qualsiasi differenza: il responsabile può esplicitare i criteri generali senza rivelare la situazione personale altrui.
Una verifica pratica a Sion
Nel programma SHR « Construire une relation efficace avec son manager », un esercizio applicabile a Sion consiste nello scegliere una categoria di richieste comparabili, per esempio l'accesso a una formazione, in un gruppo di lavoro dell'energia idroelettrica, della sanità, della viticoltura o del turismo alpino. Per un mese, il responsabile registra per ogni richiesta la decisione, il criterio professionale invocato e l'avvenuta comunicazione di tale criterio al richiedente, senza annotare motivi personali riservati. La misura è la proporzione di decisioni corredate da un criterio professionale esplicito e comunicato, integrata dall'esame delle decisioni divergenti alle quali sembra applicarsi lo stesso criterio. Questa registrazione verifica la tracciabilità dei criteri, non la giustizia di ogni decisione; consente di aprire una discussione sui fatti anziché sui presunti vantaggi di un collega. Per approfondire: scoprite la formazione Costruire una relazione efficace con il proprio manager a Sion nel Canton Vallese, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Costruire una relazione efficace con il proprio manager in Sion
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