Comparer son traitement à celui de ses collègues : que faut-il en discuter avec son manager ?
Les collaborateurs évaluent rarement leur traitement par leur manager sans regarder celui des autres. La question utile n'est pas de savoir s'il faut cesser de se comparer, mais à quelles conditions une différence de traitement mérite une discussion sur les règles appliquées.
Ce que la littérature établit
Leon Festinger (1954, Human Relations) propose que les individus évaluent leurs opinions et leurs capacités en se comparant à autrui, notamment lorsque les repères objectifs manquent. Ce travail théorique classique ne porte pas directement sur les avantages accordés par un manager. Il fournit néanmoins un cadre pour comprendre pourquoi, lorsque les critères sont peu lisibles, le traitement d'un collègue peut devenir un repère particulièrement saillant.
Quand la comparaison devient une question d'équité
Jerald Greenberg (1990, Journal of Applied Psychology) a étudié les réactions à des réductions temporaires de rémunération dans des établissements industriels, en examinant notamment les vols et les explications accompagnant ces réductions. Les résultats relient le contexte de sous-rémunération et la manière de l'expliquer aux réactions observées. Ils montrent que la réaction à un traitement jugé défavorable ne se comprend pas par son seul contenu matériel, sans établir pour autant que toute comparaison entre collègues produit les mêmes effets.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'une relation efficace exige que le manager accorde exactement les mêmes possibilités à chacun. Ce serait confondre égalité de traitement et équité : des responsabilités, des contraintes de service ou des besoins d'adaptation différents peuvent justifier des modalités différentes. L'objet de la discussion est donc moins d'obtenir ce qu'un collègue a obtenu que de vérifier si les critères sont pertinents, explicables et appliqués de manière cohérente. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données et l'observation ne permettent pas de trancher
Une théorie générale de la comparaison sociale et une étude de terrain sur des baisses de salaire ne constituent pas une preuve directe sur les aménagements d'horaires ou l'accès aux formations. Le collaborateur ne connaît pas nécessairement les contraintes du poste voisin, et certaines raisons individuelles doivent rester confidentielles. Inversement, cette confidentialité ne suffit pas à justifier toute différence : le manager peut expliciter les critères généraux sans dévoiler la situation personnelle d'autrui.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
Dans le programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager », un exercice applicable à Sion consiste à choisir une catégorie de demandes comparables, par exemple l'accès à une formation, dans une équipe de l'énergie hydraulique, de la santé, de la viticulture ou du tourisme alpin. Pendant un mois, le manager consigne pour chaque demande la décision, le critère professionnel invoqué et le fait que ce critère a été communiqué au demandeur, sans enregistrer les motifs personnels confidentiels. La mesure est la proportion de décisions assorties d'un critère professionnel explicite et communiqué, complétée par l'examen des décisions divergentes auxquelles le même critère semble s'appliquer. Ce relevé vérifie la traçabilité des critères, non la justice de chaque décision ; il permet d'ouvrir la discussion sur des faits plutôt que sur les avantages supposés d'un collègue. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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